10. Juli 2016

Arbeitswelt 4.0 – Perspektiven für die Zukunft

… doch fast jeder lebt jetzt schon in ihr. Homeoffice, Digitalisierung, Webkonferzenzen… Die Arbeitswelt der Zukunft ist flexibel, verspielt, vernetzt und bunt oder diverse. Seminare und Vorträge zum Thema „Resilienz im Arbeitsalltag 4.0“, „Führung 4.0″ werden angeboten. Doch was bedeutet es genau? Und warum deuten viele auf die Zukunft, wenn wir doch schon mitten drin sind?

Ein kleiner Überblick: Von Industrie 1.0 bis zu 4.0 – Veränderungen, die immer schneller werden:

In der Industrialisierung gliedern wir die Veränderungen bis heute in 4 verschiedene Phasen:

  • Dieses Industriezeitalter startet ca. um 1800 mit der ersten Massenproduktion durch Maschinen, Erfindung der Webstühle, angetrieben durch Menschen- oder Wasser- bzw. Dampfkraft…
  • Die zweite industrielle Revolution startet Ende des 19. Jahrhunderts mit der Einführung der Elektrizität als Antriebskraft, erste Autos sowie eine weitere Automatisierung Anfang des 20. Jahrhunderts durch Fließbandarbeit. Schiffe konnten die Meere überqueren und die Luftfahrt nach ihrem Lauf…
  • Ab 1970 gibt es die ersten Computer für Büro und Haushalt, die Großrechner sind zu dem Zeitpunkt schon 30 Jahre im Einsatz. Diese Computer einschl. neuer Kommunikations-möglichkeiten beschleunigen die nachfolgende Entwicklung. In Österreich teilten sich zu diesem Zeitpunkt mehrere Haushalte eine Telefonleitung, man hatte einen Viertelanschluss und musste sich mit den anderen absprechen, wer wann dran war…
  • Seit Ende des 20. Jahrhunderts hat die 4. industrielle Revolution begonnen. Zunehmende Digitalisierung, moderne Technologie und Produktion! Ebenso beschleunigt und digitalisiert sich die Informationsweitergabe, Bar-Codes, die mit dem Internet verbinden, eine digitalisierte Lagerhaltung, selbststeuernde Fahrzeuge, sprachgesteuerte Systeme, sms, WhatsApps, Viber, Skype, social netsworks, interne Firmenchats und vieles mehr.

In dieser „neuen“  aktuellen Arbeitswelt ergeben sich unsägliche Veränderungen für Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen (angelehnt an Stephan Grabmeier):

  • Matrix-Organisationen, fachliche- und disziplinarische Vorgesetze, Mitarbeiter und Teams oft an unterschiedlichen Standorten, erfordern virtuelle Begegnungen, Telco- oder Vico-Abstimmungen sowie ein hohes Maß an sozialer Kompetenz, einschl. Konfliktmanagement, Motivation, virtuelles Feedback…
  • Beschleunigung, Dynamik – statt Stabilität, die Suche nach Innovationen. Viele Unternehmen suchen den Kontakt zu Start-Ups, um die Innovationen und Veränderungen voranzutreiben, die viele langjährig gediente Entwickler sich nicht vorstellen können.
  • Steigende Komplexität der Produkte, Märkte und damit auch den Herausforderungen. Um mit diesen neuen Entwicklungen Stand zu halten muss sich die Führungskultur ändern.

Was bedeutet das für die Führungskräfte und den Personalbereich:

  • Gesundes Führen sowohl in der Vorbild- wie auch der Führungsrolle muss resilienzfähig sein, sowohl für sich selbst wie aber auch in der Führungsverantwortung. Soziale Kompetenz, Empathie sind Grundvoraussetzungen für die Selbst- und Fremdwahrnehmung
  • Moderne Führungskultur muss auf offene und flexible Strukturen, Vertrauen in die Mitarbeiter, Eigenverantwortung und Vernetzung setzen. Und moderne Führung muss vor allem die Mitarbeiter dorthin entwickeln. Personalentwicklung seitens des Vorgesetzten und der Personalabteilung muss so gestaltet werden, dass das Unternehmen immer State-of-the-Art Qualifikationen vorweisen kann. Nicht umsonst verlangen die Automobilmarken von ihren Zulieferern Nachweise über die Qualifikationen. Wissens- und Kompetenz- management ist nicht mehr „nice-to-have“ sondern wird durch die Kunden gefordert.
  • Führung richtet sich auf den Unternehmenserfolg aus, muss den Wandel gestalten und unterstützen und sich selbst immer wieder hinterfragen, habe ich mein Wissen „up-gedated“, sonst gibt es eine Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit.
    • Rollenbilder müssen sich verändern und die Vorgesetzten müssen Ihre Mitarbeiter „abholen und mitnehmen“, je nach internationaler bzw. globaler Ausrichtung des Unternehmens gibt es nationale Anforderungen an die Führungskraft, jedoch immer mit dem Blick auf das Gesamtunternehmen (eine Mehrsprachigkeit im Führungsverhalten)
    • Anpassung an die sozialen Veränderungen in der Gesellschaft, z.B. mehr Frauen im Beruf, Generation Y und Babyboomer in einem Team, virtuelle Teams, interne Netzwerkkommunikation, neue Technologien
    • Führungsaufgaben verändern sich, traditionelle Rollen werden durch flache Hierarchien abgelöst, d.h. ermöglicht Kooperation
    • Prozess- und Ergebnisorientierung
    • Netzwerkstrukturen und kollektive Intelligenz
    • Selbstreflexion, Coaching, Begleitung von Change-Projekten, Projektmanagement, Moderation und Mediation als Anforderungen an die Vorgesetzten
    • Managen der Kommunikationsflut, der ständigen Erreichbarkeit 24/7 sowie schaffen einer gesunden Work-Life-Balance

    Lt. einer Studie von Hays gaben die Führungskräfte drei „Stolpersteine“ an, die den Wandel zu einer kooperativen, werteorientierten Führungskultur bremsten.

    • Zu wenig Zeit für Führungsaufgaben
    • Die Übertragung von Eigenverantwortung auf Mitarbeiter gestalte sich schwierig
    • Die Umsetzung von Ergebnisorientierung statt Anwesenheitsorientierung sei ebenfalls schwierig.

    Lt. Professor Kruse gestaltet sich die Transformation schleppend, weil die Führungskultur eingebunden ist in eine Gesamtgesellschaft, die ist über Jahrzehnte gewachsen ähnlich wie die Unternehmensstrukturen. Diese Trägheit wird immer mehr zum Problem: denn sowohl die Gesellschaft als auch die Märkte wandeln sich immer schneller und Unternehmen tun es nicht.

    Veränderungen sollten immer als Business Case beschrieben werden, wenn man z.B. erkennt, dass Diversity nicht nur eine gute Tat sondern ein betriebswirtschaftlicher Erfolgsfaktor ist, dann werden Change-Projekte auch ganz anders aufgenommen.

Noch keine Kommentare!

Ihr Kommentar