30. Dezember 2020

Chief Remote Officer – Braucht es diese Rolle wirklich? Mehr denn je!!!

Homeoffice – früher schwer erkämpft. Es ist wirklich nichts Neues. Gerade in der IT- im first oder second level support – arbeiten die internen bzw. externen Berater schon seit vielen Jahren von zu Hause aus. Sichere VPN Anbindungen, Datensicherheit, sicherer Arbeitsplatz, technische Ausstattung – Bildschirm, Headset, Computer, Internet-Anbindung – darum hat sich bisher die IT-Abteilung, HR hat sich um die Vertragsgestaltung gekümmert. Und nur ab und zu haben sich die Kollegen und die Vorgesetzten zum Team-Building bzw. zu Meetings im Office getroffen. Für das Privileg „Homeoffice“ war Neid sicher, und vielleicht auch ein wenig Misstrauen vom Vorgesetzten. Doch wenn genügend Tickets abgearbeitet wurden und die Kundenzufriedenheit passte, war es eine Win-Win-Situation  (keine Anreise, mehr Flexibilität vs. Einsparung der Kosten für den Arbeitsplatz, Kantine, Fahrgeld). Und manchmal war es auch ein Zuckerl für einen Wochenrand-Tag… wie gesagt, schwer erkämpft.

Und jetzt soll es das New Normal sein?

März 2020, der erste Lockdown und es wurden in Windeseile tausende von Wissensarbeitern in den Homeoffice Modus versetzt. Neben Home-Schooling, Home-KITA, Einkaufen und Kochen verlief bzw. verläuft nach wie vor der vertragliche 8 Stunden-Tag. Einige haben gewettet, wann wohl das gesamte Netz zusammenbricht, doch es hat gehalten. Teilweise wurden Arbeitszeiten mit dem weinenden Kind auf dem Schoß bis Mitternacht ausgedehnt. Termine mussten eingehalten, neue Konzepte auf den Weg gebracht, und andere irgendwie unterstützt werden. Equipment-Suche – es gab, wenn überhaupt, nur noch die teuersten Modelle im Online-Handel. Selbst ist die Frau oder der Mann galt bei der Inbetriebnahme. Viele Unternehmen verbieten bis heute die Kameranutzung aufgrund fehlender Bandbreite, viele Teams haben sich seit März nicht mehr gesehen. Life-online-Meetings sind nicht jedermanns Sache, und ein interner Wechsel fühlt sich für Mitarbeiter oft so an, als seien sie vergessen worden. Schnell zur erzielende Firmenzugehörigkeit, die nötige Identität, das Teambuilding ist gerade beim Onboarding schwierig. Die Teams driften auseinander, anfängliche wachrüttelnde, kollegiale online Coffee-Corners sind eingeschlafen.

Gibt es die richtige, sichere Homeoffice Ausstattung – und wer hat bisher unterstützt?

Die Auflagen der Arbeitssicherheit für Unternehmen sind sehr strickt. Brandschutz, ergonomische Arbeitsplätze, Belüftung und Beleuchtung, Mindestfläche, Arbeitszeiten: dafür gibt es unterschiedliche Ansprechpartner wie Betriebsarzt, Betriebsrat, IT, Sicherheits- bzw. Datenbeauftragte, HR sich als Business Partner verstehen, vom Eintritt bis zum Austritt des Mitarbeiters. Betriebsvereinbarungen, Gesetzes-Vorlagen werden festgeschrieben. Seit März arbeiten viele im Homeoffice in einer Grauzone und sind froh:

Dass sie es geschafft haben!

Ein großes Aufatmen geht noch durch die Reihen. Die bisherigen IT- und Workflow Prozesse sind „copy paste“ ins Homeoffice gewandert und funktionieren! IT hat die Prüfung bestanden. Und HR? Auch, denn es ist niemand in den Büros krank geworden – eigentlich auch in den Produktionsstätten nicht – und Mitarbeiter haben Geschmack daran gefunden, remote-worker zu sein.

Homeoffice für Mitarbeiter Dank interner Umfragen

Dropbox – hier nur als Beispiel – hat nach einer Umfrage die 90%zige Zustimmung der Mitarbeiter erhalten, dass sie von Zuhause produktiver zu arbeiten. Remote arbeiten soll somit auch für die Zukunft zum alltäglichen Standard werden und man nennt es „Virtual-First“. Viele andere Unternehmen sind dabei, ihre Unternehmensphilosophie auf permanentes Arbeiten von Zuhause umzustellen, um somit wettbewerbsfähig zu bleiben.

Büros werden zu Kollaboration-Räumen und ergänzen das Homeoffice

Nicht alle Unternehmen werden gleich ihre Bürotürme verkaufen oder Büros komplett schließen. Sie werden die Flächen in Coworking- bzw. Kollaborationsräume umwidmen. Denn Kreativität und neue Ideen entwickeln sich lt. Studienerhebungen besser, wenn die Teams sich sehen, einen vertrauten gemeinsamen Rahmen nutzen, inoffizielle Begegnungen erleben, und so sich selbst die Gesprächspartner aussuchen können. Die Rolle des Leaders – ob servant, agile oder transaktional – wird klarer wahrgenommen, wenn es nicht nur im Briefmarken-Format auf dem Bildschirm erfolgt.

Wie kann die Fürsorgepflicht durch Vorgesetzte und Organisation erfüllt werden?

Führungskräfte als Vertreter des Unternehmens haben gesetzlich die Fürsorgepflicht für ihr Team, für ihre Mitarbeiter. Doch gibt es so etwas auch für einen Homeoffice Arbeitsplatz? Wie kann die Privatsphäre des Mitarbeiters geschützt werden? Nutzt jeder die Funktion des Bildschirmhintergrunds? Und was ist darauf zu sehen?

Brandschutz, Ergonomie, Pausen, Datensicherheit, Firmengeheimnisse, Verpflegung? Wer kocht wie und was? Statt Kantinenessen! Gibt es einen Bewegungsplan? Statt Firmen-Lauf, Yoga, Fußball? Wo bleiben die „Never eat alone“ Programme, um sich im Unternehmen besser zu vernetzen und ein gutes Onboarding zu erleben? Und oft werden gerade jetzt online Learn-Nuggets angeboten, gerne auch als Lunch & Learn! Doch wer hat dann das Essen auf die Gabel gezaubert? Und wer in der Organisation ist dafür verantwortlich, dass das „New Normal“ der zukünftigen Arbeitswelt gerecht wird.

Gibt es auch Nachteile für die Unternehmen?

Fehler- und Feedbackkultur verschwimmt, wenn es keine inoffiziellen Begegnungen gibt. Das Milgram Experiment zeigt https://www.daswissensblog.de/das-milgram-experiment-wenn-der-mensch-blind-gehorcht/, dass Beziehungen und Verhalten verrohen können, wenn die Player sich aus den Augen verlieren. Verlust von Alignment, Spin-Off Gefahr, falls die Zugehörigkeit bzw. Identität erodiert und der Ruf als Arbeitgeber, also ein gutes Employerbranding auf dem Spiel steht. Eine klare Haftungsregelung untermauert durch neue Arbeitsverträge bzw. Betriebsvereinbarungen könnte hier neue Spielregeln schaffen.

Und was bedeutet das auf lange Sicht für die Mitarbeiter? Für die eigene Entwicklung?

Heute wird Flexibilität und die Einsparung der Arbeitswege gefeiert. Ebenso der Umzug der Technik. Home-Schooling kommt und geht dann wieder ohne, dass das System sich grundlegend verändert hat. Team-Mitglieder gehen, wenn möglich, turnus-mäßig ins halbleere Büro. Einige Kollegen sehen sich dadurch nie, sollte der eine „blau“ und die andere „rot“, oder „x“ und „y“ sein. Und die Führungskraft? Sieht wahrscheinlich auch nur die Hälfte des Teams und auch nicht in der täglichen Zusammenarbeit. Vielleicht ist sie als Führungskraft  „lila“ (also sowohl mit dem Team „rot“ und „blau“ arbeitet)  und dadurch immer anwesend ist. Wie steht es dann um die Sichtbarkeit, wenn es um Karriereangebote geht? Wer kommt bei den Learning & Development Programmen zum Zug? Wie können Gesundheitsprogramme des Unternehmens genutzt werden, die viel zum informellen Sozializing beitragen.

Oder zur Klärung der rechtlichen Grauzonen?

Darf ich überhaupt mein privates Equipment für die Firma benutzen? Und was passiert bei Kurzarbeit mit dem Firmenrechner, kann ich den für private Zwecke hochfahren? Was steht in dem Mietvertrag, wenn dieser zur unternehmerischen Nutzung verwendet wird? Wie weiß ich, dass mein Arbeitsplatz den gesetzlichen Anforderungen entspricht? Ergonomie, Arbeitsplatz, Temperatur, Lautstärke, steuerliche Geltendmachung, Arbeitszeiten, Anwesenheitspflichten, Arbeitsmittel, Arbeitsvertrag, Sicherheitsstandards uvm.

Wen kann der Mitarbeitende in der Organisation ansprechen, wenn…

die Technik nicht funktioniert, der Küchentisch von der gesamten Familie zum arbeiten und lernen genutzt wird, Schulungen fehlen, Über- bzw. Unterforderung und damit Karriererisiken drohen? Wer ist zuständig, wenn Mobbing oder Bossing entsteht, Ausgrenzung erlebt wird, weil das digitale Onboarding nicht schnell genug geht. Was, wenn die Arbeitssituation zu Hause kontraproduktiv wird und ein Coworking Space von Nöten ist. Was, wenn der Kontakt zum Team verloren geht, bzw. beim Onboarding sich die Team-Zugehörigkeit nicht einstellen will. Wer übernimmt die Verantwortlichkeiten des Betriebsrates, des Betriebsarztes, des Sicherheitsbeauftragten, der IT, von HR, von Learning & Development, wenn jeder dieser Ansprechpartner mit den gleichen Unsicherheiten und Herausforderungen in seinem Homeoffice zu kämpfen hat.

Für den Übergang ins Next Normal sehen wir die Rolle „Chief Remote Officer“!

Das größte Experiment in der Arbeitswelt hat begonnen „Homeoffice für alle!“  Und es bietet unendlich viele Möglichkeiten, kann aber auch eine riesige Herausforderung sein. Wie können die Mitarbeiter mit den Kollegen gut in Verbindung bleiben, wie können virtuelle Besprechungen so produktiv wie möglich gestaltet werden, wie können alle auf dem gleichen Energielevel bleiben, wenn das jeweilige häusliche Umwelt sehr unterschiedlich ist.

Wir sehen hier die Rolle „Chief Remote Officer“ und es versteht sich von selbst, dass diese Rolle nicht in einer Person vereint, sondern auf verschiedene Köpfe, auf unterschiedliche Experten mit unterschiedlichen Kompetenzen verteilt werden sollte. Und wir sehen es als „Chief“, da diese Rolle vom Top-Management getragen und ins Leben gerufen wird. Und natürlich den „Value stream“ auch auf eine starke Arbeitgebermarke ausrichtet. Employerbranding wird in Zukunft noch wichtiger werden.

So wie jede Unternehmenskultur ein einzigartiger Fingerprint ist, so gibt es auch für die Rolle „Chief Remote Officer“ – aus unserer Sicht ein Team – keine Blaupause. Sie entwickelt sich aus der Organisation heraus, mit den jeweiligen Experten, besetzt mit den notwendigen Kompetenzen, crossfunktional und dem Top-Management als Sponsor.

Change, Disruption, Wandel? Die digitale Transformation triggert vor allen den kulturellen Wandel.

Wie kann dieser Wandel agil gestaltet werden? Eine Person, einen Verantwortlichen, die oft zitierte „Eier legende Wollmilchsau“ mit diesen breit gefächerten Kompetenzen, findet sich weder innerhalb noch außerhalb der Organisation. Da gilt es Kollaboration, das Zusammenführen von Kompetenzen  und daraus resultierende Synergien zu fördern.

Die angestrebte Wirksamkeit muss auf allen Ebenen (Level), in allen Länderorganisationen, in allen Silos und Fachbereichen begleitet werden. Es ist ein bunter Blumenstrauß der von HR- über  IT-, Arbeitsplatz-Ergonomie-, Arbeitssicherheit-, Datenschutz-, Learning & Development-, Betriebsrats- bis zu Betriebsarzt-Wissen abdeckt. Das geht nur in einem Experten-Team, das sich gemeinsam, auf Augenhöhe mit einer klaren Ausrichtung und einem Top-Management-Auftrag auf die Reise macht.

Und da stellt sich die Frage: Wie wäre es mit dem Modell eines agilen Transformation- oder Transition-Teams?

Richtig, fast jede Organisation hat sich Agilität auf die Fahne geschrieben. Und doch bedeutet dies für jedes Unternehmen etwas anderes. Nicht jede arbeitet bereits nach Scrum oder Design-Thinking-Methoden, nicht alle Führungskräfte setzen KANBAN bzw. Trello zur transparenten Abarbeitung der Backlogs in iterativen Sprints bzw. daylies ein. Und das agile Mind-Set steht oft nachrangig zu all den hippen Tools und Skills. Doch wie können sich diese Teams finden und schnell arbeitsfähig und wirksam werden? Oder wie schaffen wir ein wirksames „Chief Remote Officer“ Team?

Umsetzung der Chief Remote Officer Rolle durch ein Transformation Team.

Sobald die Entscheidung in der Organisation auf Top-Management-Ebene gefallen ist, diese Rolle des CRO ins Leben zu rufen, sollten entsprechende Einladungen an mögliche Verantwortliche, Kompetenzträger ausgesprochen werden. An die, die heute schon verantwortlich bzw. Expertise in den Bereichen HR, IT, Arbeitsplatz-Ergonomie, Arbeitssicherheit, Datenschutz, Recht, Compliance,  Learning & Development, Betriebsrat bis zu Betriebsarzt, evtl. auch Einkauf  abdecken. Idealerweise ist mindestens ein Sponsor aus dem Top-Management mit im Boot.

Ähnlich wie bei Scrum gibt es einen Verantwortlichen für den Prozess der Transformation, nennen wir ihn den Product Owner.  Alle anderen Teammitglieder, in ihren unterschiedlichen Kompetenzen, Fähigkeiten sei es als Scrum Master oder als Experte für IT, HR, Datensicherheit, Einkauf… verpflichten sich, das Vorhaben in der Organisation voranzubringen. Immer mit dem Fokus auf die Inhalte der Transformation und die Umsetzung der agilen Transformation, im agilen Mindset und Workflow.

Als agiles Experiment schlagen wir vor, Einladungen an die Experten, Interessierten mit dem entsprechenden Mindset und den Kompetenzen auszusprechen und dem Team von 7 bis max. 9 Personen eine Basis Ausbildung als Scrum Master/Product Owner zu ermöglichen.  Die entsprechenden agilen Tools, Skills und das Mindset werden gemeinsam entwickelt und als „Experiment“ in die Organisation getragen.

So kann der Wandel mit agilen Methoden „experimentiert“ werden. Aufgaben werden gemeinsam erarbeitet und durch die unterschiedlichen Experten-Sichtweisen viel breiter aber auch präziser gesammelt. Ein erstes Backlog wird erstellt, und Sprints sowie Arbeitsweisen vereinbart. Und immer wieder in Sprints, mit Retrospektiven und möglicherweise einem Ansatz von Design Thinking iterativ abgearbeitet. Den „Value Stream“ im Blick sowie die unterschiedlichen Zielgruppen bzw. Persona für diese neue Rolle. Eingebunden, eingeladen, in agilen Arbeitsweisen.

Diese Grafik aus dem Praxis-Guide zum Change „Agile Transformation“ von Christoph Schmiedinger und drei weiteren Boris Gloger Kollegen zeigt die Durchlässigkeit der Kommunikation der drei Teams eng miteinander verwobenen Teams. Die Mitglieder aus den unterschiedlichen Teams gehören auch gleichzeitig den anderen Teams an. Damit ist der Informations-Transfer in-time und aus erster Hand.

Dieser Ansatz unterscheidet drei Komponenten:

  1. Im Zentrum steht ein crossfunktionales und für das zu verändernde System repräsentatives Team, das den agilen Wandel bzw. den Einsatz der „Chief Remote Officer“ Rollen sowie deren Purpose vorantreibt – Das Transformation Team.
  2. Zusätzlich werden agile Pilotteams gebildet. Das sind jene Teams, die als Pioniere agile Methoden für die Organisation ausprobieren und gerade zu diesem Thema des „CRO“ sicherstellen, dass hier agil vorangegangen wird.
  3. Als drittes Team im Bunde, gibt es die Fokusgruppen. Diese kümmern sich um Themen, die aufgrund ihrer spezifischen Voraussetzungen in punkto Know-how oder ihrer Komplexität nicht vom Transformation Team selbst behandelt werden können.

Der Unterschied zu klassischen Change-Initiativen ist der Arbeitsmodus der Transformation Teams agil, es bricht die Vision in dementsprechend kleinere Pakete runter und liefert diese in zwei- bis dreiwöchigen Iterationen (Agile Transformation, 2021  S. 86). Unter agilen Aspekten.

Wie kann dieses „Chief Remote Officer“ Team ins Leben gerufen werden? Selbstorganisiert? Durch externe begleitet? Ein Mix aus beidem?

Welcher Weg auch gewählt wird, einige begleitende Maßnahmen sind zur Sicherung des Erfolges auf der personellen wie organisationellen Ebene unerlässlich.

Bei den Personen: die handelnden Akteure, gleichgültig ob beim Experiment des Transformation Teams oder bei der definitiven Umsetzung der Transformation in der gesamten Organisation, sollten die Mitarbeitenden bei diesem Skill-, Tool-  und MindShift“ begleitet bzw. trainiert werden, um kollaborativ zu handeln und zu entscheiden. Und so in einem geschützten Rahmen zu experimentieren, kontroverse Sichtweisen und ergänzende Kompetenzen nutzbar zu machen.

Bei der Besetzung der Rolle „Chief Remote Officer“ durch ergänzenden Kompetenz-Träger. Diese 7 bis max. 9 unterschiedlichen Experten, unterscheiden sich deutlich in ihren fachlichen Inhalten und Fähigkeiten. Die Einladung sollte vom Top-Management ausgesprochen werden. Zur Teambildung sollte eine gemeinsame Vision mit dem Auftraggeber erarbeitet sowie die agile Arbeitsweise festgelegt werden. Um diese sicher ausüben zu können, sollten agile Qualifizierungen erfolgen, sowie die Begleitung durch einen externen bzw. internen-erfahrenen Product Owner, Agile Coach oder Agile Consultant.

Gerne vertiefen wir in einem persönlichen Gespräch, wie diese neue Rolle wirksam eingeführt und die Implementierung in Ihrem Unternehmen gesichert und begleitet werden kann.

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