29. Januar 2015
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Eine starke Arbeitgebermarke: Für globale Unternehmen ein Muss

(s. auch Kienbaumstudie zum internationalen Employerbranding)

Wenn ein Unternehmen ins Ausland geht, ist ein „War for talents“ vorprogrammiert und besonders schwierig. Die Bekanntheit der Firmenmarke muss aufgebaut, die Brücke zwischen Produkt- und Unternehmenname sollte geschlagen werden.

Dies gilt sowohl für deutsche Unternehmen, die über die eigenen Grenzen hinaus aktiv werden als auch für ausländische Unternehmen, die ihre Niederlassungen in Deutschland aufbauen. Und vor allem für die, die die richtigen Mitarbeiter finden wollen, um diese langfristig an das Unternehmen zu binden.

In manchen Ländern wechseln Mitarbeiter schon für einen geringen Mehrverdienst von einer Firma zur anderen. Hier müssen sich Arbeitgeber besonders attraktiv präsentieren, um der hohen Fluktuation und den damit verbundenen Kosten vorzubeugen, immer mit dem Blick auf die Werte des Headquarters und die der Auslandsgesellschaft.

Deutsche Hidden-Champions haben nicht nur in Deutschland viele Handicaps, die Aufmerksamkeit auf sich zu richten. Sei es aufgrund unattraktiver Standorte, niedriger Bekanntheit und fehlenden Personalmarketings. Noch viel schwieriger wird es im Ausland, wenn weder die Marke noch das Unternehmen bekannt sind und die Global Player als ausländische Arbeitgeber den Talent-Markt leerfegen.

Produkt- und Employerbranding Hand in Hand

Globale „Marken“ sind über Landesgrenzen hinaus bekannt. Bosch, BMW, Coca-Cola eilt der Ruf als interessanater Arbeitgeber voraus. Die Produktmarke im Consumerbereich spiegelt sich im „Ruf“ des Unternehmens wider. So muss sich Red-Bull nicht um Bewerber bemühen, das Abenteuer-Image, der Geschmack der großen weiten Welt, lädt entsprechende Talente ein, sich für den Arbeitgeber zu interessieren.

Anders bei den Zulieferern, den B2B (business-to-business) Geschäften, den Hidden-Champions. Hier müssen beim Aufbau einer „Arbeitgebermarke“ die Marketing- und Personalabteilungen besonders gut zusammenarbeiten, das Employerbranding muss mit der internationalen Unternehmensstrategie abgestimmt sein.

Besondere Stolpersteine ergeben sich für Unternehmen im Ausland

Einige ausländische Unternehmen in Deutschland und Österreich, die die Mitarbeiterzufriedenheit mit Füßen treten, erleben eine hohe Fluktuation der lokalen Fachkräfte- und Führungskräfte. Wichtige Qualifikationen, die  für die Markterschließung und –bearbeitung notwendig sind, wandern vorzeitig an attraktivere Arbeitgeber ab.

Ein eigentümergeführes deutsches Mittelstandsunternehmen lebt andere Werte als ein chinesisches, russisches Unternehmen oder ein amerikanischer Konzern. Oft werden diese Werte im Ausland ein-zu-eins angewendet, in der Führung, der Kommunikation, der Mitarbeiterrekrutierung und –bindung. Der Druck für die „fremdländischen“ Mitarbeiter ist besonders hoch, da diese Werteunterschiede unausgesprochen gelebt weden. Die Erfahrung, dass z.B. Mitarbeiter aus dem Headquarter den lokalen Kräften bei der Karriere-entwicklung vorgezogen werden. Ein Expatriate aus Deutschland wird bei einem in Spanien angesiedelten deutschen Unternehmen schneller vorankommen, ebenso ein chinesischer Mitarbeiter bei einem chinesischen Unternehmen in Deutschland. Meetings vom chinesischen Top-Management wechseln rasch ins Mandarin und die „Locals“ können den Inhalten nicht mehr folgen.

Fremde, nicht ausgesprochene Unternehmens- und Führungskulturen führen hier wie dort zum Verlust „von Talenten“. Mitarbeiter sind Botschafter des Unternehmens und die, die es verlassen, sind oftmals enttäuscht und extrem negativ eingestellt.

Spricht jedoch ein Mitarbeiter positiv über das Unternehmen, empfiehlt es sogar weiter, ist dies weit mehr wert als eine Hochglanzbroschüre. Dies ist ein wichter Puzzlestein, um Marktanteile zu gewinnen und neue Geschäftsmodelle mit den richtigen Mitarbeitern zu entwickeln.

Das Image im Internet – die Visitenkarte des Unternehmens

Im Gegensatz zu persönlichen Empfehlungen, erreichen klassische Medien, wie Fachartikel, Anzeigen auf Jobbörsen oder die Unternehmens-Websites selten die Zielgruppe. Vielmehr erkundigen sich internationale Bewerber in den gängigen Internet-Portalen wie KUNUNU über die Unternehmens- und Führungskultur. Bestpractice ist hier das chinesische Unternehmen LENOVO. Das Top-Management hat gemeinsam mit den Personalverantworlichen auf beiden Kontinenten nach der Übernahme der IBM PC Sparte intensivst daran gearbeitet, die chinesische und amerikanische Unternehmenskultur zu einer internationalen Firmenkultur zu verschmelzen. Das Buch „The Lenovo-Way“ beschreibt den langen und schwierigen Weg. Doch was hat dieses Unternehmen heute bei der Einstufung der Arbeitgebermarke in Deutschland erreicht? Die Kununu-Bewertungen von LENOVO zeigen (auf einer Skala von 0 – 5 wobei 5 das Maximum ist) eine erfreuliche Mitarbeiterzufriedenheit von 3,57. Überzeugend sind vor allem die individuellen Kommentare wie „guter Führungsstil“, Wertschätzung am Arbeitsplatz, freundliche Arbeitskollegen, gute Work-Life-Balance, Benefits und Karriere-Chancen. Alles wichtige Indikatoren für zukünftige Talente. LENOVO ist auch in anderen Ländern ein begehrter Arbeitgeber auf internationalem Parkett und gibt diese Strategie vom Headquarter vor.

Auch wenn deutsche Unternehmen im Ausland mit flachen Hierarchien punkten können sind sie gefordert, das Employer Branding zu stärken, um somit aus der Masse der Arbeitgeber hervorzustehen. Diese Aufgabe kann nicht nur vom internationalen HR-Bereich geschultert werden.

Internationales Employer Branding ist Chefsache! Die Arbeitgebermarke leitet sich aus der Unternehmensstrategie ab und ist gemeinsames Ziel aller Beteiligten, im In- und Ausland.

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