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FAQ

 

Von A bis Z im Global  Leadership & Management

 

Ähnlichkeitsfalle
Wir sehen die Welt durch unsere Brille und legen unsere mentalen Programmierungen zu Grunde – unbewusst. Unsere Verhandlungssprache ist Englisch, unsere Gesprächspartner z.B. aus Saudi Arabien sind westlich gekleidet und halten Blickkontakt (meistens haben sie sich vor Antritt der Reise auf die westliche Etikette vorbereitet) , japanische Jugendliche  sind ähnlich schrill oder schriller gekleidet, als diese Altersgruppe bei uns. Aber unter dieser westlichen Erscheinung, trägt unser Geschäftspartner seine „traditionellen Kleider“, Man denkt in Netzwerken und Beziehungen, manchmal langfristig ein anderes Mal kurzfristig, man verhandelt völlig anders.
Unser Gehirn – auf dem Weg der „Komplexitätsreduktion“ – scannt erst einmal, was uns vertraut ist, und dann trügt der Schein, wenn wir dies als „wahr“ interpretieren und danach handeln.

Auslandsentsendung:
Zunehmende Internationalisierung und Globalisierung führen zu einem wachsenden internationalen Personaltransfer (seit 2008 – 4 % Wachstum lt. Mercer 2010). Jedoch haben die Hälfte der Unternehmen kürzere Auslandseinsätze vorgenommen. Es zeigt sich eine Entwicklung vom Expatriate (Dauer 1 bis 5 Jahre) zum Pendler – wochenweise (Steigerung von 28 auf 45 %).

Auslandsknigge
Basierend aus einer kulturellen Brille – meistens des Autors – wird beobachtbares Verhalten in den entsprechenden Kulturen und Ländern beschrieben.

 

Country-of-Origin-Effect
Beschreibt den Einfluss, den das Image eines oder mehrerer Länder auf die Einschätzung eines Produktes, einer Dienstleistung, eines Handelspartners oder internationalen Business-Partners haben.

 

Das Eisberg-Modell
Wie beim Eisberg ist nur die Spitze, die sich über der Wasseroberfläche befindet, für den Betrachter und Besucher sichtbar. Dieses Umfeld, d.h. das sichtbare Verhalten wird in dem entsprechenden Auslandsknigge beschrieben.
Jedoch, das was unter dem Wasser liegt, ist der größte und wichtigste Teil in der internationalen Begegnungen. Basierend auf den Logischen Ebenen von Robert Dilts, finden wir hier die Fähigkeiten der Person, die Glaubenssätze, die Identität sowie auch die Zugehörigkeit eines jeden Einzelnen. Oftmals tappen wir in die Ähnlichkeitsfalle, alle Manager sind gleich gekleidet, jedoch die Werte, die Identitäten zwischen den Nationalitäten unterscheiden sich. Um ein internationales Geschäftsmodell  zum Erfolg zu bringen, ist es wichtig, diese „unsichtbaren“ Schichten in Einklang zu bringen.

Entsendungs-Defizite
Kontinuierliche Begleitung der Mitarbeiter und der Familie durch alle Phasen der Entsendung
Keine ausreichenden Englisch-Sprachkenntnisse sowie Kenntnisse der Landessprachen
Nur 1/5 der Unternehmen bereitet die Expatriates durch interkulturelle Trainings- und Coaching Maßnahmen auf den Auslandsaufenthalt vor.
Der schwierige Weg zurück: Aus den Augen – aus dem Sinn, kein Rückkehr-Konzept, keine interessante Position.

 

Entsendungs-Trends
Kosteneinsparung, d.h. Entsendungen erfolgen langfristig in zunehmendem Maße ohne die Familie, suche nach Expatriates vor Ort (z.B. Deutsche in China), oder Einstellung von lokalen Mitarbeitern.
Der Anteil weiblicher Expatriates ist in den vergangenen fünf Jahren erheblich angestiegen: weltweit von 8% auf 15%; Unternehmen in Europa hinken jedoch hinterher (10% Frauenanteil). Mercer Studie 2008 China, Indien und Russland werden als zunehmend wichtiger werdende Distinations benannt

 

Expatriates
Expatriate oder kurz Expat, wird in der Wirtschaft eine Fachkraft genannt, die von dem international tätigen Unternehmen, bei dem sie beschäftigt ist, vorübergehend – meist für 1–5 Jahre – an eine ausländische Zweigstelle entsandt wird

 

Globale Nomaden
Mitarbeiter, die für einen kürzeren Zeitraum in verschiedenen Ländern benötigt werden und somit von Land zu Land ziehen

 

 

 

International-Dynamics
ist die hohe Schule des Internationalen „Eisberg-Tanzes“, wo es basierend auf den Erkenntnissen der Gruppendynamik (Belbin) wie auch auf den kulturellen mentalen Programmierungen (G. Hofstede) wirklich rutschig auf dem Parkett wird.

 

 

Interkulturelle Kompetenz
ist die Fähigkeit, mit Menschen anderer Kulturen erfolgreich zu agieren, im engeren Sinne die Fähigkeit zum beidseitig zufriedenstellenden Umgang mit Menschen aus anderen Kulturen. Diese Fähigkeit kann schon in jungen Jahren vorhanden sein oder auch entwickelt und gefördert werden. Dies wird als interkulturelles Lernen bezeichnet. Die Basis für erfolgreiche interkulturelle Kommunikation ist emotionale Kompetenz und interkulturelle Sensibilität (Wikipedia).

 

 

Interkulturelle Business Kompetenz ist die Fertigkeit, in einem beruflichen Umfeld zwischen verschiedenen Kulturen erfolgreich tätig zu sein.

 

 

Interkulturelle Kompetenz – Flexibilität
Im internationalen Umfeld und Business wird vom Verkäufer erwartet, dass er sich dem Käufer anpasst, und es wird von dem Besucher erwartet, dass es sich in die örtlichen Gepflogenheiten fügt.

 

Kultur
Entsteht innerhalb der Landes- oder Nationalgrenzen, z.B. die österreichische Kultur. Ebenso sind Sub-Kulturen, Unternehmenskulturen oder Gruppenkulturen zu beachten.

 

Kulturschock
Kultur ist eine mentale Programmierung (lt. G. Hofstede), unter Kulturschock ist der Kontroll- und Sicherheitsverlust, unerfüllte Erwartungen und fehlende soziale Unterstützung bei einem Kontakt ins Ausland zu verstehen.

 

 

Kulturmerkmale nach G. Hofstede

  • Autorität bzw. Machtdistanz (Verteilung von und Einstellung zur Macht)
  • Maskulinität vs. Femininität (hart/bestimmend vs. weich/vermittelnd)
  • Kollektivismus vs. Individualismus
  • Umgang mit Unsicherheit (Unsicherheitsvermeidung)
  • Langzeitorientierung vs. Kurzzeitorientierung

 

Locals
Sind Arbeitnehmer, die vor Ort in der Auslandsniederlassung eingestellt werden, sei es mit entsprechender Kulturerfahrung des Unternehmens oder mit einer Auslandserfahrung in dem entsprechenden Land.

 

Mehrwert internationaler Mitarbeitereinsätze (PWC Studie 2007 und 2008*)

  • 18 % aller Expatriates werden zur eigenen Weiterentwicklung entsandt
  • 32 % der Expatriates sind „Top Performer“
  • 23,7 % der zurückgekehrten Expatriates wurden im ersten Jahr nach der Rückkehr befördert
  • Im Schnitt kostet jeder Epat seinen Arbeitgeber knapp 240.000 Euro pro Jahr*

Ca. 15 % der Expats verlassen ihren Arbeitgeber im ersten Jahr nach der Rückkehr In den meisten Firmen gibt es, wenn überhaupt, nur sehr vage Konzepte für die Wiedereingliederung. Nur etwa die Hälfte der untersuchten Unternehmen plant die Reintegration systematisch.*

 

Reverse-Culture Shock
Kulturschock bei der Rückkehr ins Heimatland, wobei oft Privilegien aus dem Ausland verloren gehen, die eigene Veränderung und Anpassung im Ausland nicht wahrgenommen wurde.

Third Culture Kids
Als Third Culture Kids (TCKs) oder Drittkultur-Kinder werden Kinder und Jugendliche bezeichnet, die in einer anderen Kultur aufgewachsen sind als ihre Eltern, oder die während ihrer Kindheit und Jugend oft umgezogen sind und dabei die Kultur gewechselt haben (Diplomatenkinder, Kinder von Militärs oder internationalen Managern. Dadurch weisen sie besondere Charaktermerkmale und bestimmte Prägungen auf (Wikipedia).

 

 

 

Verhaltensmuster im internationalen Umfeld

a.
Ergebnis und Beziehung:
Abschlussorientierung versus Beziehungsorientierung, diese grundlegenden Unterschiede beeinflussen unseren Geschäftserfolg überall in der Welt.

b. Status, Hierarchien, Macht und Respekt:
Informelle versus formelle Kulturen, der flotte Umgang beleidigt hochrangige Partner aus hierarchischen Gefügen genauso, wie das Statusbewusstsein formeller Typen den Gleichheitssinn der Informellen verletzen kann.

c. Zeit, Termine, Planung:
In monochromen (nach Edward T. Hall) Gesellschaften ist Pünktlichkeit von hoher Bedeutung, werden Termine konkret verabredet, gibt es eine feststehende Tagesordnung, und Beratungen werden für gewöhnlich nicht unterbrochen. Im Gegensatz dazu stehen polychrome Kulturen, in denen Pünktlichkeit keine große Rolle spielt.

d. Verbal, paraverbal und nonverbal
Stark expressive bzw. relativ expressive Kulturen im Vergleich zu reservierten Kulturen, hier ist zu berücksichtigen, dass Menschen aus anderen Kulturen unsere Körpersprache genauso missverstehen können, wie unsere geschriebenen und gesprochenen Worte falsch interpretiert werden. Die Nähe und Distanz (proxemisch) sowie Berührungen (haptisch), das Aufnehmen und Halten von Blickkontakt sowie Gestik und Körperbewegungen (kinetisch) können je nach Kultur einen gefährlichen Störfaktor bei internationalen Verhandlungen darstellen.

e. Kleiderordnung, Begrüßung, Anredeformen… variieren von Kultur zu Kultur.
Geldgeschenke, Korruption und Bestechung sind vielfach verbreitet und anerkannte Praxis im Businessleben. Erfolgreiche Verhandlungen werden beeinflusst und teilweise schwierig in Ländern, in denen Korruption weit verbreitet und die Bestechung von Regierungsmitarbeitern eine anerkannte Praxis ist.

f. Marketing zwischen den Kulturen:
Der „Country of Origin Effect“ sollte berücksichtigt werden sowie auch die kulturellen Anforderungen in dem Land der Zielgruppe.

Virtuelle Teams
Teams, die an unterschiedlichen Standorten arbeiten und ein einheitliches Teamziel verfolgen. Das am häufigsten benutzte Medium in virtuellen Teams ist die e-mail, danach er das Telefon. Es gelten andere Umgangsformen, als in einem Präsenz-Team, denn eine e-mail, die Du einmal abgeschickt hast, kannst Du nicht mehr zurücknehmen.

Virtuelles Leadership
Den virtuellen Teams sowie den verantwortlichen Projektleitern und Führungskräften gehört die Zukunft. Wer ein virtuelles Team leiten will, muss sich  der unterschiedlichen Spielregeln und Dynamiken bewusst werden, mehr noch, wenn es sich um internationale multikulti Teams handelt.

Zugehörigkeit
Gerade im Ausland suchen Menschen danach, ein Teil eines größeren Systems zu sein, z.B. Familie, Freunde, einer Nationalität, der Weltgemeinschaft, etc. So kann es sein, dass ich im Ausland ganz gezielt nach vertrauten Dingen suche, z.B. Schwarzbrot in Saudi Arabien, Glühwein bei 25° in Andalusien.


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