Führung international (2) Haben Sie eine internationale Personalstrategie?

Geschäfte werden zwischen Menschen gemacht. Deshalb sind die Mitarbeiter der Schlüssel für den Erfolg eines Unternehmens. Das gilt auch auf internationalem Parkett, und eine besondere Rolle spielen dabei die Führungskräfte. Wie wir inTeil (1) gesehen haben, gibt es länderspezifische Führungsstile. Daraus folgt: Wer Mitarbeiter in Führungspositionen entsendet, braucht eine internationale HR-Strategie.

Wie wichtig gute Führung für den Geschäftserfolg ist, betont das renommierte Gallup-Institut seit vielen Jahren. Die Forscher erheben Jahr für Jahr den „Engagement Index“. Mit geringen internationalen Unterschieden stellt sich dabei Jahr für Jahr heraus, dass über zwei Drittel aller Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift machen. Für das Institut steht fest: Schlechte Führung trägt stark dazu bei. „Mitarbeiter verlassen Führungskräfte, nicht Unternehmen“, so eine der zentralen Gallup-Thesen.

Doch was zeichnet eine gute Führungskraft aus? In den meisten Unternehmen kommen bei der Personalentwicklung inzwischen Persönlichkeitstests zum Einsatz. Verbreitet sind Modelle wie der MBTI (Myers-Briggs-Typenindikator), das Struktogramm oder auch der DISG. Der DISG erhebt die bevorzugten Verhaltensstile von Menschen: Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit.

• Dominante Menschen sind zielstrebige Macher, die sich gerne mit anderen messen und Konflikte nicht scheuen.
• Initiative Menschen sind lebhafte, optimistische Kommunikatoren.
• Stetige Menschen sind ruhig, verlässlich und kooperativ. Sie legen Wert auf ein harmonisches Miteinander.
• Gewissenhafte Menschen sind sorgfältig, diszipliniert und planvoll. Sie wollen die Dinge richtig machen.

(Dies ist eine sehr verkürzte Darstellung. Es gibt Mischformen und natürlich beherrschen die meisten Menschen verschiedene Stile, allerdings mit unterschiedlich starker Ausprägung.)

In vielen Unternehmen legt man in der Personalentwicklung das „Idealprofil“ einer guten Führungskraft zugrunde. Die Testergebnisse möglicher Führungskandidaten werden an diesem Ideal gemessen. Unsere Erfahrungen mit Führung in Deutschland, Führung in Spanien oder Führung in Russland (à Teil 1) zeigen jedoch: In verschiedenen kulturellen Kontexten sind unterschiedliche Führungsstile erfolgreich. „Das“ Idealprofil gibt es nicht, zumindest nicht im internationalen Maßstab. Vereinfacht gesagt: Eine sehr „dominante“ Führungskraft, die in Deutschland möglicherweise Probleme bekäme, kann in Russland genau richtig sein. Und eine sehr „stetige“ Führungskraft, der man in Deutschland ein zu hohes Harmoniebedürfnis unterstellt, kann im asiatischen Raum sehr erfolgreich sein – gerade wegen dieses Verhaltensstils! Personalmanager, die internationale Positionen besetzen, tun gut daran, das im Auge zu behalten.

►     Wie stark nimmt die Personalarbeit in Ihrer Organisation Rücksicht auf die Erfordernisse verschiedener Länder? Welche Instrumente gibt es dafür?