Mindshift hin zu Agilität ist wie „Umparken im Kopf“

Im Fall von Opel sollte vor 6 Jahren der Claim „Umparken im Kopf“ zum Aufpolieren des Marken-Images führen. Potenzielle Kunden waren eingeladen, vorgefasste Meinungen über Opel auf den Prüfstand zu stellen und evtl. „umzuparken“, ganz einfach einen neuen Platz für Opel in ihrem Kopf zu finden. Tina Müller, damalige Marketing-Chefin, ging davon aus, dass die Barrieren im Kopf der Verbraucher durch die mutige Kampagne niedergerissen werden können. Hat es funktioniert? Die einen sagen ja, die anderen sind skeptisch.

Und ähnlich ist Mindshifting in der neuen Arbeitswelt ein „Umparken im Kopf“. Statt hierarchischer Führung suchen wir Platz für „servant Leadership“ oder „Leadershift“. Wir brauchen neue Mindsetter, denn immer mehr Unternehmen setzen auf neue agile und kollaborative Arbeitsformen.

Doch wie schwer das ist, sehen wir an der Zusammenarbeit von einer Truppe Agiler Coaches in einem Start-up-Unternehmen.

Das Setting: Firma XXX stellt auf OKR, Spotify-Modell und natürlich auch SCRUM um. Und wie so oft ist der Prophet im eigenen Lande nichts wert, d.h. dem SCRUM-Master und auch Project Owner wird nicht zugetraut, dass er oder sie den großen, unternehmensweiten Blick für die Prozesse und Abläufe haben (s. Video-Aufzeichnung Boris Gloger https://www.youtube.com/watch?time_continue=16&v=z3Ya27rDx_w). Aus dieser Not ergeben sich neue Berufsbilder, z.B. Agile Coaches, eine sehr vergleichbare Ausbildung zur SCRUM-Zertifizierung. Jedoch werden diese Positionen oftmals extern besetzt.

Was dann passiert, ist durchaus menschlich! Es kommen Gruppen von externen, frischgefangenen und durchmischten Agile Coaches ins Unternehmen, um den internen SCRUM- oder Projekt-Verantwortlichen zu unterstützen. Die Gruppendynamik lässt grüßen. Statt den Fokus auf Customer Centricity zu legen, wetteifern die Agilen Coaches untereinander: Wer hat das teuerste Zertifikat, die Gender-Falle schlägt zu, wer ist schon wie lange im Geschäft, wer kann am besten mit den CEOs oder wer kennt wen… und so etablieren sich neue Hierarchien, die vor allem negativ nach innen, ins Unternehmen strahlen und leider nicht den gewünschten agilen, transformativen Drive mit sich bringen. Die Big5 der Beratungswelt gehen auch in Tandems oder Gruppen zum Kunden: ein Senior-Berater, einige Juniors… der Lead beim Kunden ist klar und somit auch die Verantwortungen und die klaren Ansprechpartner und die Hierarchie.

Wir leben aktuell unterschiedliche Transformationskulturen, und beim „Umparken im Kopf“ ist die Veränderung des Mindsets am schwierigsten. Wo stehe ich? Welches Menschenbild habe ich (X oder Y Methode)? Wie erkenne ich und manage Konflikte? Wie bewältige ich Veränderungen und Ambidextrie? Wie schaffe und lebe ich Feedback-Strukturen? Vielleicht hilft hier die klassische Supervision, begleitete Retrospektiven, Reflexion über Vertrauensaufbau, Umgang mit unterschiedlichen Systemen, eigene Resilienz, um mit dem Team der Agile Coaches das beste für die Kunden-Teams zu leisten. Das ist „servant leadershift“ – Umparken auf einem riesigen Parkplatz der internen Kunden, d.h. der Mitarbeiter und kein bequemer Besucher-Parkplatz wie in der Vergangenheit!