25. März 2011
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Outsourcing nach Indien (Teil 3)

Erfolgsvoraussetzungen für die Verlagerung in Low Cost Countries


Woran Manager denken sollten, wenn Sie Aufgaben in die Ferne verlagern …

Wenn die eigenen Aufgaben plötzlich in einem Schwellenland für weniger als die Hälfte des eigenen Lohns erledigt werden, bedroht das den Selbstwert. Und wenn ich als Ingenieur statt zu entwickeln plötzlich Kollegen aus einem anderen Kulturkreis führen soll, noch dazu auf Distanz, per Mail, Telefon und Videokonferenz, muss ich mich an eine völlig neue Aufgabe gewöhnen. Dafür brauche ich Kompetenzen.

Im Beispiel-Unternehmen wurden diese komplexen, teilweise hoch emotionalen und identitätsbedrohenden Zusammenhänge ursprünglich auf ein Organisations- und Zeitproblem reduziert:

– „Die Leute klagen über Stress und Arbeitsüberlastung! Also lassen wir sie ein Zeitmanagement-Seminar machen.“

Kaum verwunderlich, dass die erhofften Einsparungen sich in Grenzen hielten und etliche „Kollateralschäden“ von miesem Teamklima bis zu inneren Kündigungen auftraten. Was fehlte, war ein grundsätzliches Commitment für das Outsourcing-Projekt, das Wissen um nötige Skills sowie die Aussicht auf eine entsprechende punktgenaue Unterstützung.

Was hätten diese Ingenieure vom Management und der HR Abteilung benötigt? Zum einen ein klares Verständnis über die Outsourcing-Aktivitäten und somit eine Einbindung in die Gestaltung des neuen Job-Designs etwa mit folgender Maxime:

– „70 Prozent werden bleiben wie bisher, nur der Zeitaufwand für die Auslagerung ist zu Beginn hoch und unbekannt und man wird gemeinsam Erfahrungen sammeln müssen und dann justieren.“

Grundlegend wäre außerdem ein Wissen um internationale und interkulturelle Unterschiede, die Vorbereitung auf mögliche Reibungspunkte und auf ein Konfliktmanagement zwischen den Kulturen. Hilfreich wäre Unterstützung vom IT-Bereich, bei Web-Konferenzen und Web-Moderation, bei Skype mit Bildübertragung, sodass die neuen Anforderungen nicht nur über die Sprache vermittelt werden müssten, sondern gleichzeitig auch Bilder und Charts oder Filme zum Vorzeigen der Tools eingesetzt werden könnten.

Sie sehen: Ähnlich wie bei einem Eisberg liegt auch bei internationalen Projekten der Großteil des Problems in der Regel unter der Oberfläche. Was man auf den ersten Blick sieht, ist nur die Spitze des Eisberges: Zahlen, Daten, Fakten bzw. das Verhalten in einem konkreten Umfeld. Darunter liegen Fähigkeiten, Ängste, Angst um den eigenen Arbeitsplatz, Angst vor der Andersartigkeit, Werte und Identitäts- und Zugehörigkeitsfragen.

Wie geht die Geschichte um das Design-Outsourcing weiter? Statt eines Zeitmanagement-Seminars haben wir einen Workshop organisiert, in dem alle ihre Bedenken, ihre Ideen und ihre Vorschläge für nächste Schritte beigetragen haben. Der Austausch untereinander, die Erfahrung „ich bin nicht allein mit diesen neuen Herausforderungen“, auch das Klarstellen, dass Reibung in der internationalen Zusammenarbeit immer passiert, hat geholfen, die nächsten Schritte zu gehen. Erst wenn der Dampf aus dem Kessel ist, kann sich der Blick auch für positive Momente öffnen. Und es wird wieder klarer, was wirklich benötigt wird, auf der einen und der anderen Seite des Ozeans.

►     Welche Erfahrungen haben Sie in internationalen Projekten gemacht?

►     Wie funktioniert Ihre Zusammenarbeit mit Low Cost Countries?

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