26. Februar 2015
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Stolpersteine der internationalen Mitarbeiterführung

Unternehmen werden immer globaler, Mitarbeiterführung immer internationaler, Teams immer häufiger „diverse“ und arbeiten häufig virtuell über Länder- und Sprachgrenzen hinweg zusammen. Die Herausforderungen an die Zusammenarbeit und die interkulturelle Führung steigen rasant und somit auch die möglichen Stolpersteine.

Ein globaler Procurement-Workshop. Zwanzig Teilnehmer aus aller Herren Länder: da kommen schon mal rasch 10 bis 15 unterschiedliche Sprachen zusammen. Damit es nicht wie beim Turmbau zu Babel zur Sprachverwirrung kommt, gilt für alle Englisch als Stützsprache, damit sich jeder mit jedem verständigen kann. Der Termin muss so geplant werden, dass wichtige lokale Feiertage nicht davon betroffen sind – jetzt z.B. feiern 1,4 Mrd. Menschen Chinese New Year oder das Spring Festival und – ähnlich wie bei uns zwischen Weihnachten und Neujahr sind die Geschäfte für zwei Wochen unterbrochen.

Die Globalisierung entwickelt sich durch verstärkte Exporte und Handelsbeziehungen sowie auch durch den Zukauf ausländischer Unternehmen, durch die Gründung von Auslandsniederlassungen mit lokalem Personal. So weit so gut. Meist werden die Ziele, Marktanteile, Wachstumsquoten vom Headquarter festgelegt. Was nicht gesehen wird, ist die Herausforderung der kulturellen Unterschiede.

Der Tanz mit den Eisbergen – Plicht oder Kür?

Erziehung, Traditionen und Werte, Religionen, dies und vieles mehr prägt unser Verhalten in der Begegnung und in der Zusammenarbeit.

Hier wie dort gibt es unterschiedliche Anforderungen an die Mitarbeiter sowie der Mitarbeiter an das Unternehmen. Wie wird kommuniziert, evaluiert, was versteht jede Seite unter Loyalität?

Gerade heute Morgen teilt mir ein österreichischer Kunde mit, dass seine chinesische Mitarbeiterin nach einem längeren Urlaub ohne Ankündigung nicht mehr zurückkehrt ist. Vielleicht wollte Chinese New Year im Kreise ihrer Familie feiern? Und hat sich nicht getraut, dies anzusprechen? Haben Sie das in unserem Kulturkreis schon einmal gemacht? Wieso hat die Mitarbeiterbindung hier nicht funktioniert? Was waren die Beweggründe der jungen Dame? Wollte sie – nachdem das Unternehmen viel in die Arbeits- und Aufenthaltsgenehmigung investiert hat – nicht das Gesicht verlieren und darüber diskutieren? Wie beim Eisberg, sehen wir nur die Spitze, die Werte darunter sind nicht offensichtlich! Und so kommt es zu Missverständnissen. Kollisionen, die Wellen und Wogen gehen hoch und manchmal entsteht ein Tsunami.

Oft stolpern wir in die Ähnlichkeitsfalle und lassen uns von gleichen Anzügen, Smart-Phones und Laptops blenden. Doch wie schon gesagt, schlägt darunter ein deutsches, ein österreichisches, ein amerikanisches, ein chinesisches Herz, nationale Werte und Prägungen, die das Verhalten prägen.

International Dynamics – ein Qualifizierungs- und Ordnungsmodell oder der Wegweiser aus dem Dickicht der Komplexität?

Immer mehr Manager, Führungskräfte, Fachexperten, Export- und internationale Projektleiter müssen in globalen Märkten Orientierung geben, um die beteiligten Akteure zu den gewünschten Erfolgen zu führen.

International Dynamics steht für gutes Zusammenspiel in der Zusammenarbeit über nationale Grenzen und Hierarchien hinweg.

Persönlichkeitsmerkmale (Typologien): Die Persönlichkeit des Einzelnen – ist die Person aufgaben- oder personenorientiert, extro- oder introvertiert, detailorientiert oder mit dem Blick für das große Ganze, finden wir in jeder Kultur. Die Wahrnehmung und Wertschätzung dieser Eigenschaften, der richtige Einsatz im beruflichen Umfeld, obliegt der Führungskraft.

Gruppen-Dynamik: Das Zusammenfinden der Teams, das Zusammenspiel der verschiedenen Typologien, die Steuerung der Akteure durch die unterschiedlichen Teamphasen (Forming, Storming, Norming, Performing) sowie die Pflicht oder Kür beim Tanz der verschiedenen Kulturen, ist die Königsdisziplin für Team- und Projekt-Leader.

Kultur-Codes: Ist die Welt EIN kulturelles Dorf ist, in dem sich mehr und mehr die kulturellen Unterschiede angeleichen? Weit gefehlt! Ein Blick unter die Wasseroberfläche zeigt, dass Kulturen immer noch sehr national geprägt sind. Eine übergeordnete Systematisierung kultureller Unterschiede versuchen Kulturanthropologen und Sozialwissenschaftler. Sie beschreiben „Kultur-Dimensionen“. Doch wie können uns diese Erkenntnisse im internationalen Management weiterhelfen? Der Begriff der Kultur-Dimensionen ist untrennbar mit dem Namen Geert Hofstede und seinem Buch „Lokales Denken, globales Handeln“ verknüpft. Hofstede leitet aus seinen weltweiten Recherchen im Auftrag von IBM folgende fünf Kulturdimensionen ab. Ein Culture-GPS gibt einen ersten raschen Überblick:

  • Machtdistanz – wie geht eine Gesellschaft mit Ungleichheit um? Werden Unterschiede in Macht und Einfluss bereitwillig akzeptiert oder eher überspielt und eingeebnet?
  • Individualismus/Kollektivismus – ist die persönliche Freiheit, die Notwendigkeit ein selbstbestimmtes Leben zu führen wichtiger als das WIR-Gefühl oder die Gruppenzugehörigkeit.
  • Maskulinität/Feminität –wie werden traditionelle Rollenklischees gelebt, setzt man eher auf Bestimmtheit im Auftreten, Wettbewerb und Herausforderungen. Sind Statussymbole wichtig oder geht es eher um Zurückhaltung und Ausgleich, Menschenorientierung wie z.B. im skandinavischen „Janteloven“
  • Unsicherheitsvermeidung – ist das Maß an (In-)Toleranz gegenüber der Un-Eindeutigkeit in einer Gesellschaft; wie geht jemand mit Unvorhergesehenem und Fremdem um?
  • Langzeit- und Kurzzeitorientierung – geht es um rasche Erfolge, Respekt vor den Traditionen, Ausdauer und Beharrlichkeit, das disziplinierte Verfolgen zukünftiger Ziele.
  • Der Intercultural Readiness Check IRC ® hat sich u.a. aus den Kultur-Dimensionen entwickelt.

Interkulturelle Kompetenzen sind die Fähigkeiten, mit Individuen und Gruppen anderer Kulturen erfolgreich und angemessen zu interagieren, im engeren Sinne die Fähigkeit zum beidseitig zufriedenstellenden Umgang mit Menschen unterschiedlicher kultureller Orientierung (Wikipedia). Als Standortbestimmung dient der IRC ®. Rechtzeitiges wahrnehmen der eigenen interkulturellen Kommunikation und Sensibilität,  der eigene Umgang mit Unsicherheiten aber auch das interkulturelle Commitment, wie schafft es die Führungskraft ein multikulti-Team ins Boot zu bekommen, sind die wesentlichen interkulturellen Kompetenzen, um Stolpersteine bei der interkulturellen Führung zu vermeiden.

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