Virtuelle Teamführung

Die Herausforderungen virtueller Teamführung

Unternehmenslandschaften verändern sich mit hohem Tempo und fortschreitender Globalisierung. Das bedeutet auch, dass sich rund um den Globus Projekt- und Arbeitsteams finden, sei es aus der Entwicklung heraus oder den Matrixorganisationen. Hier ist fachliche Qualifikation gefragt, hohe soziale Kompetenz, Arbeiten im wechselnden Ausland, Belastungen aufgrund häufiger Reisen und das Führen von internationalen, virtuellen Teams.

Jedes unternehmerische Auslandsengagement birgt mehr Risiken in sich, als der heimische Markt. Nicht jeder Projektleiter, Auslandsmanager verfügt über das erforderliche Know-How im Umgang mit anderen Kulturen, rechtliche Anforderungen, Werten und Verhalten. Dazu kommt dann noch der eigene Stress, wenn das Umfeld total fremd ist.

Virtuelle Teams:
international, global, katastrophal!?

Was unsere Großeltern noch für Science Fiction gehalten hätten, ist heute ganz normal. Dank moderner Informationstechnologie können wir in Sekundenschnelle Bilder und Briefe rund um den Globus schicken. Wir können per Desktop-Sharing gemeinsam am selben Projekt arbeiten, obwohl uns Tausende Kilometer trennen. Wir versammeln uns in virtuellen Konferenzräumen und veranstalten Telefonmeetings mit Beteiligten aus aller Herren Länder. So wurde auch die Idee virtueller Teams geboren. Die Vorteile klingen bestechend: Solche Teams sparen enorme Reisekosten. Sie können Aufgaben stemmen, die ohne virtuelle Zusammenarbeit rund um den Globus gar nicht möglich wären. Sie senken Personalkosten, sei es, weil man teure Experten für einen bestimmten Zeitraum global einbinden kann, sei es, weil Aufgaben von der Buchhaltung bis zum technischen Design von günstigen Fachkräften im Ausland erledigt werden können.

Soweit die Theorie. Das einzige, was den Technik(er)-Traum von virtuellen Hochleistungsteams stört, ist der Mensch. Denn wir ticken nicht anders, als unsere Vorfahren. Wir Menschen sind soziale Wesen, brauchen den persönlichen Austausch und vertrauen erst dann, wenn wir Vertrauen aufgebaut haben und einige Zeit miteinander verbracht haben. Wir wollen unser Gegenüber sehen und hören. Wie ist die Mimik, wie ist der Tonfall? All das fehlt in den virtuellen Teams. Kein Wunder, dass die Performance häufig hinter den Erwartungen zurückbleibt.

Auch virtuelle Teams müssen sich kennenlernen

Für ein virtuelles Team, sei es im Projekt oder in der Matrixorganisation, empfiehlt sich auch ein Kick-Off-Meeting zum persönlichen Kennenlernen. Nun kann es aber sein, dass nie und nimmer ein Budget für Unterkunft und Reisen der Teilnehmer aus aller Welt genehmigt wird. Und trotzdem müssen die Möglichkeiten geschaffen werden, dass die Teammitglieder sich besser kennenlernen. Einige Möglichkeiten könnten sein:

• Eine Projekt-Website, auf der sich jedes Teammitglied zu Beginn vorstellt, ein Bild von sich hoch lädt, seine Interessen nennt, „Kochrezepte“ austauscht, die neuesten Tipps und Tricks fürs Grillen, usw.
• Ein Projekt-Chat-Room für den informellen Austausch, quasi als elektronische Kaffee-Ecke.
• Ein virtuelles Kick-Off in Form einer Video-Konferenz, damit sich die Teammitglieder zu Beginn als Gesamtgruppe gesehen haben und austauschen können.

Ähnlich wie bei großen internationalen Fußball-Events, müssen die virtuellen Teammitarbeiter auch ins Trainingslager. Neben den Fach- und Sachthemen müssen persönliche, informelle Begegnungen Raum bekommen. Die Erfahrung zeigt, dass virtuelle Teams, die „Koch-Rezepte“ oder ähnliches austauschen, deutliche bessere Ergebnisse erzielen, als die, die es nicht tun. Es sind die weichen Faktoren, die letztlich harte Fakten schaffen – das bestätigt sich im Business Alltag immer wieder.

Ziele in der virtuellen Zusammenarbeit

Ein gemeinsames Ziel ist Initialzündung und Motor eines virtuellen Teams. Es wurde schließlich ins Leben gerufen, um bestimmte Ergebnisse zu erzielen. Deswegen ist es wichtig, wenn alle wissen, wohin die Reise geht. Das klingt simpel, wird jedoch in der Praxis oft vernachlässigt. Fragen, die sich der Teamverantwortliche stellen muss, sind:

• Hat es wirklich jeder sprachlich und fachlich verstanden?
• Wie kann ich überprüfen, ob das Wissen bei allen Beteiligten angekommen ist?
• Sind die Ziele klar formuliert, sind sie SMART genug: Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch und Terminiert?
• Ist es jeder gewohnt, nach Zielen zu arbeiten? Oder gibt es Projektmitglieder, die in ihrer Kultur gelernt haben, dass man ihnen täglich Aufgaben überträgt?

Dieser Prozess braucht Zeit und Fingerspitzengefühl. Überprüfungs-, Feedback- und Meilenstein-Gespräche sollten eingeplant werden.

Spielregeln für virtuelle Teams

Wie in der lokalen Teamarbeit, müssen die unterschiedlichen Teamphasen berücksichtigt und Spielregeln festgelegt werden: Zuständigkeiten, Entscheidungsbefugnisse, Projektsprachen, notwendige Übersetzungen, der Umgang mit Missverständnissen und Reibungspunkten, Meeting-Zyklen, mögliche Moderationen, Dokumentationsanforderungen, usw.. Darüber hinaus erfordert die weltweite Zusammenarbeit im Netz weitere Klärungen:

• Wer hat Zugriff auf welche Projektseiten im Netz?
• Wer regelt diese Zugriffsmöglichkeiten?
• Ist sichergestellt, dass eine einheitliche, leicht verständliche Sprache verwendet wird und/oder Visualisierungen zum Einsatz kommen?
• Was wird in welchem Medium (Mail, Telefon, Skype) kommuniziert?
• Wie wird die e-mail-  einschl. cc-Flut eingedämmt?
• Wann werden Telefon- wann Videokonferenzen eingesetzt?
• Gibt es virtuelle Jour-fixes? Wie häufig finden diese statt? Gibt es einen Moderator?
• Wie werden Probleme der verschiedenen Zeitzonen gelöst wenn Telefonate erforderlich sind? Gibt es ein akzeptables Zeitfenster oder rotierende Randzeiten?
• Wie wird sichergestellt, dass die Botschaften angekommen sind? Protokoll, individuelles Nachfragen?

Gerade in virtuellen Teams wird viel per e-mail kommuniziert. Doch wie wird ein umsichtiger Umgang mit Mails sichergestellt?

Jedes internationale Team wird seine eigenen Konventionen für die Zusammenarbeit entwickeln. Eine goldene Regel kann man jedoch aufstellen: Heikle Situationen sollten Sie immer persönlich besprechen, nie schriftlich. Ehe sich Konflikte per Mail hochschaukeln, bewährt es sich, zum „Telefon-Hörer“ zu greifen. Gut ist es, wenn im Team ein Bewusstsein für kulturelle Unterschiede und daraus resultierende Missverständnisse herrscht.