Vom deutschen „Headquarter“ zum internationalen „Ahead Quarters“

(s.auch Roland Berger Studie Corporate Headquarters)

Weltweit so auch in Deutschland definieren derzeit internationale Mittelstandsunternehmen die Rollen und Aufgaben ihrer Zentralen neu.

Oft übernimmt das Stammunternehmen für die Auslandstöchter sowohl die „Central Services“, beherbergt aber auch das deutsche Unternehmen, die Produktion, den Vertrieb Deutschland usw. Es wird aber immer mehr auch zur Drehscheibe für die internationalen operativen Geschäfte, ist Hüter der Unternehmenskultur und –werte sowie der Produktentwicklung, des Engineerings, der Prozesse und Abläufe. Die meisten Unternehmen lt. Roland Berger, d.h. ca. 80 % planen ihre Zentralen in Europa zu belassen und mehr als die Hälfte sieht die Unternehmenszentrale als Business Partner der Auslandstöchter.

Die Zentralen bzw. Headquarters in Deutschland oder Europa zu lassen ist auf der anderen Seite kostspielig. Sie sollten jedoch für die weltweiten Geschäftseinheiten einen Mehrwert darstellen. Lt. Roland Berger sollten Unternehmenszentralen neben ihrer klassischen Steuerungs- und Koordinationsaufgabe wie Finanzierung, Rechnungslegung und Controlling stärker auf 5 wesentliche Kompetenzen konzentrieren:

• Die Identität der Firma stärken
• Eine übergeordnete Konzernstrategie entwickeln
• Die Komplexität eines globalen Unternehmens meistern
• Innovation vorantreiben
• Das weltweite Netzwerk fördern und schließlich die geplanten Maßnahmen international umsetzen.

Internationalisierung der Zentralen als wichtiger Trend

… um das Auslandsgeschäft besser unterstützen zu können, sozusagen als internationaler Business Partner. Wichtig ist dazu das Steuern grenzüberschreitender Projekte. Außerdem werden für das Management wichtige Mitarbeiter aus dem Ausland geholt. Darüber hinaus halten in den Hauptquartieren verstärkt virtuelle Führungs- und Kommunikationsinstrumente sowie flexible Projektstrukturen Einzug. Dadurch wird die Vernetzung enger und die Zusammenarbeit effizienter. (lt. Roland Berger erwarten 53 % der Konzerne in diesem Bereich einen Anstieg).

Viele meiner Kunden aus dem oberen Mittelstands-Segment befassen sich sehr intensiv mit diesem Thema:

• Wo ist die Trennlinie am Stammsitz zwischen der deutschen Organisation und den auch am deutschen Sitz angesiedelten Central Services?
• Ist der Stammsitz in Deutschland das „Pilot-Projekt“ und wie sieht die individuelle Übertragung auf die anderen Auslandstöchter aus?
• Welches ist die Unternehmenssprache? Spricht jede Landesgesellschaft die eigene Sprache? Wer sollte englisch sprechen? Was bedeutet „Konzernsprache“ und wenn diese deutsch ist, wird englisch zu der kommunikativen Stützsprache?
• Wenn die deutsche Unternehmenseinheit denselben Sitz wie das Headquarter hat, woran kann eine internationale Ausrichtung auf den ersten Blick erkannt werden? Gibt es

• Interne/externe internationale Beschriftungen
• Darstellung der globalen Präsenz im Eingangsbereich
• Eine mehrsprachige Rezeption sowie Telefonzentrale (die über alle relevanten Zeitzonen hinweg besetzt ist)
• Internationale Produktbeschreibungen, Prozesse und Abläufe, Dokumentationen? Was wird in den Landessprachen benötigt, was für alle verständlich in Englisch kommuniziert?
• Think global – act local – Werden Unternehmens- und Produktpräsentationen nach dem Corporate Design erstellt und gibt es eine Anpassung an den lokalen Markt in Bezug auf Farbe, Namen, Werbespots d.h. werden lokale Werte berücksichtigt? Wie weit werden duale Organisations-Prinzipien gelebt?
• Ein internationales  Recruiting bzw. Talent Management? Werden ausländische Schulabschlüsse anerkannt, gibt es Video-Bewerbungen, internationale HR- sowie Führungsinstrumente, lokale Mitarbeiterbindungsprogramme unter Einbindung der regionalen HR-Verantwortlichen. Was sind international gültige Anforderungen an Talente, wenn diese im Assessment begutachtet werden sollen?
• Ein internationales Mitarbeiter-Handbuch, wird interkulturelle Fitness unterstützt, z.B. durch internationale Mentoren, wird Neugier auf andere Kulturen geschaffen, gibt es einen Mitarbeiteraustausch zum Kennenlernen, ein internationales Talentprogramm…
• Agile Leadership- und Organisationsstrukturen
• Internationale Mobilität? Wird diese  gelebt und unterstützt? Welche Vorbildfunktion hat der HR-Bereich? Das Top-Management?

• Welche Meeting-Kultur soll  im internationalen Umfeld und ganz besonders für virtuelle Meetings gelebt werden? Zu welcher Uhrzeit werden virtuelle Meetings vereinbart, wird zwischen den Sprachen gewechselt? Gibt es evtl. Flüsterübersetzungen, so dass alle Teilnehmer die Inhalte sofort verstehen können? Welche neuen ortsunabhängigen Arbeitsabläufe müssen koordiniert werden, so dass die oft so mangelnde Kommunikation verbessert wird.
• Wenn künftige internationale Manager ins Headquarter entsendet werden, um die Unternehmens-Kultur, -Werte, -Ziele und –Strategien besser verstehen und in die Welt hinaustragen zu können, muss im Headquarter eine entsprechende Willkommenskultur gelebt werden. Wie international präsentiert sich das Headquarter? Vom Empfang, den Öffnungszeiten und Beschriftungen, internationale Mentoren, Kantinenessen, Unterstützung bei der Suche von Netzwerken, Wohnung, Kindergärten und Schulen, Integration in multikulturelle Teams, die beim Eingewöhnen helfen. Gibt es Sprachkurse, so dass der Expatriate sich möglichst schnell allein zurecht findet?

Die komplexe globale Business-Welt benötigt zum einen Klarheit in den Ideen, Zielen sowie auch Flexibilität in der Steuerung von Diversität und Komplexität aber auch Agilität in der Unternehmensführung. Auf dass die „Headquarters“ ein „Ahead Quarters“ aufbauen und gestalten mögen!

Mit diesen Gedanken wünsche ich Ihnen weiterhin einen guten Start in das noch junge Jahr 2015!