Wie funktioniert ein Großgruppen-Workshop nach dem Scrum-Flow?

Diesmal zum Thema „Agile Leadership“ mit 150 internationalen Führungskräften

Auf ein Neues: Einer meiner Kunden hat das halbjährliche globale Management-Meeting auf der Agenda – seit mehr als einem Jahr finden alle Veranstaltungen virtuell statt und nicht in einer schicken Location. Nicht nur die äußere Disruption sondern auch intern hat sich vieles verändert. Es ist wie mit einer Schneekugel, alles ist in Bewegung, Neues entsteht.

Seit einigen Monaten hat sich das Top Management und einige Early Birds als Scrum Master und Product Owner zertifizieren lassen und so entstand die Idee, das globale, virtuelle Management Meeting anhand des Scrum Flows zu designen. Gesagt getan!

Wir hatten bei den vorherigen Veranstaltungen schon gelernt, dass Workshops über eine digitale Plattform einfach anstrengend sind und mit diesem neuen Format war es sicherlich noch intensiver als bisher. Das war dann auch das Feedback einiger der 150 Teilnehmenden beim selbst organisierten Glas Wein an der Wonderme.Bar.

Was war in den vergangenen Tagen und vor allem in den letzten Stunden passiert? Ja, alle wussten es: der Vorstand möchte noch agiler, noch flexibler und vor allem noch schneller mit dem Blick auf dem Markt voran kommen. Customer Centricity nach außen steht seit Jahren im Strategie Papier, doch wo steht die interne Kundenzufriedenheit? Das Employee Opinion Survey zeigte den einen oder anderen blinden Fleck, ein Aktionspapier wurde erarbeitet! Denn es ist hinlänglich bekannt, dass die Kundenzufriedenheit nie höher ist als die Mitarbeiterzufriedenheit. Das wurde in diesem Unternehmen zu einem wichtigen Trigger. Denn hier liegt der Hebel bei den Führungskräften aller Ebenen.

Daher ging es diesmal um Leadership, mehr noch, um Agile Leadership! Nach der Mitarbeiterbefragung wurden regional Aktionspläne erstellt, die ersten Peer-Learning Circles ins Leben gerufen, punktuell Information gezielter geteilt. Doch heute geht es jetzt vor allem darum, die Leader – nach wie vor als Manager unterwegs – für Agilität und vor allem ein Agile Mindset zu gewinnen und zu „alignen“. Für diesen Shift braucht es Zeit und das Commitment aller. Und manchmal sind agile Methoden und Tools der Einstieg zur Änderung des  ganzheitlichen Mindsets. Also warum nicht gleich die gängigste Methode Scrum für dieses Workshop Design anwenden. Die Idee wurde durch den Eigentümer geboren und vom Organisationsteam aufgenommen.

Als Roadshow bzw. zum Anheizen verkündigt der Vorstand per Videobotschaft  allen Mitarbeitern, warum ein Agile Mindset in der Customer Centricity, Collaboration & Cooperation gerade heute so wichtig ist. Diese 4-minütige Intervention schaffte Erwartungen seitens der Belegschaft und auch die Führungskräfte wissen, jetzt sind sie gefragt!

Die Vision wird nochmals zum Auftakt des Workshops von allen Vorstands-Mitgliedern wiederholt. Anhand von „Fuck-Up“ Beispielen stellen Freiwillige des Top Managements dar, wo sie eine höhere Transparenz, regelmäßigeren Austausch, schnellere Entscheidungen gebraucht hätten und warum gerade jetzt der Kittel brennt. Warum es z.B. wichtig ist, ab und an „fail fast“ anzustreben?

Die Vision in den Ohren, erteilt der Vorstand – jetzt Auftraggeber, Product Owner und Kunde (der mit den Dollar-Zeichen) den  „Entwicklungsauftrag“ für ein Agile Leadership Mindset, Toolset und Skillset.

Seit einigen Wochen sind frisch ausgebildete Scrum-Master an Bord und scharren mit den Hufen, ebenso gibt es Change Agents, die den Prozess in den Kleingruppen unterstützen. Niemand der 150 Manager soll sich aufgrund von FOMO „Fear of Missing Out“ ausgegrenzt fühlen.

Vorab als Hausaufgabe haben die zukünftigen „agile Leaders“ ihre Tasks in Bezug auf die Leadership-Vision und  die Mitarbeiterbefragung  erstellt: Was habe ich schon gemacht? Was habe ich noch vor? Die Zukunfts-Tasks als agile Leader haben wir anhand der User-Story-Syntax vorformuliert: „Ich als Michael im Regional Sales wünsche mir …, damit ich ….).

In Breakouts  starten die Scrum Master ihren ersten Gig. In möglichst diverse gemischten Teams starten sie ein breit angelegtes Scrum Projekt in der Organisation,  haben die Verantwortung zu ermutigen, zu motivieren, zu moderieren und neugierig für diese neue Projektarbeit zu machen.

Die agile Leaders stellen sich Fragen: Wer sind unsere internen Kunden? Was brauchen die unterschiedlichen Zielgruppen?

Und wozu bzw. warum benötigen sie dieses. Diese „Deklination“ der User Stories sollte jede Führungskraft für die eigenen Mitspieler immer wieder machen, auch wenn im Tagesgeschäft dafür wenig Zeit bleibt. Doch in diesem Scrum-Flow-Setting ist dieser Schritt wichtier Teil unseres Workshop Designs. Jede Gruppe erarbeitet die entsprechenden Personas, d.h. die eigenen Mitarbeiterprofile und die Erwartungen in der User Story Syntax. Anhand dieser spezifischen Analyse bewegen wir uns durch die Phase des Empathie-Aufbaus (Design Thinking).

Dann erfolgt im nächsten Schritt die Schätzung und Priorisierung der User Stories (effort versus outcome). Vorbereitete Frames auf dem White Board stellen den Arbeitsbereich für jede Kleingruppe dar mit der Möglichkeit – wie im Seminarraum –  auch mal über den Tellerrand hinaus zu schauen und bei den anderen Gruppen so etwas wie „Industriespionage“ zu betreiben.

So können rasch „low hangig fruits“ erkannt  und auch immer beide Perspektiven betrachtet werden, der outcome für Mitarbeitenden und der eigene Input, der in die Waagschale geworfen wird.

Quelle: Boris Gloger (Agile Coaching Ausbildung)

In der Mittagspause, versorgt sich jeder je nach Bedarf selbst mit Kaffee, Tee, Wasser oder organisiert das eigene Mittagessen in den gemeinsamen Pausen.  Wir haben ein virtuelles Café eingerichtet und dort kann über „Wonderme“ eine digitale Kantine erlebt und fast wie im echten Leben ein „never eat alone“ eingehalten werden.

Weiter geht’s mit dem ersten Protoypen, in der agilen Welt, das Minimal Viable Product (MVP). Hier erfolgt der erste Sprint anhand eines Templates fürs Prototyping der MVPs (Name der Maßnahme, Beschreibung, Bild, Grafik, Ablauf und Notizen). Wir planen extra lange Arbeitsphasen, da bei Scrum oft kritisiert wird, dass es zu wenig Zeit zum arbeiten gibt, sondern immer wieder neue Artefakte wie Daylies, Reviews, Retros auf dem Plan stehen. Nach 100 Minuten erfolgt das erste Review, die Präsentation des ersten MVPs – Minimal Viable Products – vor dem Vorstand, dem Auftraggeber.

Die Ergebnisse aller Gruppen sind dem Kunden (Auftraggeber) jederzeit über das virtuelle White-Board zugänglich. So bekommen sie vorab schon einen Einblick, was in Form eines Elevator-Pitches von jeder Gruppe vorgestellt wird.

Das erste Feedback/Review vom Kunden im Plenum und ab geht’s wieder in die Breakout-Sessions zur Retro: Was haben wir gelernt, wie haben wir zusammengearbeitet, was können wir noch verändern. Oder auch nach der schon bekannten Fragestellung: Start – Continue – Stop.

Gleich nach Abschluss dieses ersten Sprints (insgesamt 5 Stunden) wird mit allen Teilnehmenden ein Termin für das zweite Review vereinbart. In den nächsten 3 Wochen erfolgt der zweite Sprint, und alle „Agile Leaders“ arbeiten die Feedbacks und Verbesserungsvorschläge in ihre MVPs ein oder wählen eine neue User-Story. Dieser Ablauf erfolgt so lange, bis alle User Stories zu dem Thema „Agile Leadership“ abgearbeitet sind und in die Linien-Organisation übertragen werden können.

Bis zum zweiten Sprint werden wir eine neue Kommunikations-Ebene einrichten, und wie bei Scrum of Scrum alle Scrum Master der Kleingruppen einladen, sich auszutauschen, mögliche Doppelbearbeitungen zu erkennen und die Themen klar abzugrenzen.

Da die gesamte Organisation von dieser Transformation zum Thema „Agile Leadership“ betroffen ist, sehen wir als nächsten logischen Schritt, ein Transformation Team ins Leben zu rufen. So können Experten bzw. Experten-Teams eingebunden werden.

Darüber berichten wir weiter in Kürze.