25. Februar 2019

Wie kann Neues entstehen, wie können Innovationen gefördert werden?

Geht es Ihnen auch so, manchmal sprudeln wir vor neuen Ideen, vor allem wenn wir unter der Dusche stehen oder nach einer langen Autofahrt, wenn der Motor so schön brummt… und manchmal kommt partout keine brauchbare Idee, vor allem unter Stress, wenn wir doch wirklich schlagfertig sein sollten. Warum reagiert unser Gehirn so?

Die Neurowissenschaft bestätigt, dass Entspannung, d.h. Alpha-Wellen neue Gedanken frei geben und gewohnte Pfade hemmen, aber auch Vielfalt und Diversity helfen der Kreativität, je bunter und kritischer die Geister im Unternehmen, je größer wird der Variantenreichtum und Innovations-Output. Doch diese Menschen sind oft unangepasst, es ruckelt in den Teams, Demografie- und Gender-Vielfalt, Sprachen- und Kulturen-Mix, der Roboter-Kollege… das muss erst einmal jemand bändigen. Brauchen wir einen Leadership-Shift? Wie können Führungskräfte oder Team-/Projektleiter neues lernen?

Müssen wir Neues lernen oder das Alte überschreiben? Bekommen wir einen Loyalitäts-Konflikt mit dem, was schon immer gut funktioniert hat? Um Energie zu sparen, schaltet unser Gehirn bevorzugt auf den Komfort-Modus und geht die bekannte Abkürzung. Doch die bringt uns nicht weiter, vor allem nicht hin zu Innovationen.

Wir reden über Co-Working, Co-Creation, assoziatives Lernen, Open Spaces? Master-Mind-Gruppen, Working-Out-Loud, Mentoren-Mentee-Programme sprießen um die Wette aus dem Boden. Doch warum gerade jetzt? Ist das Herkömmliche so schlecht?

Co-Creation ist ein Managementansatz, der Unternehmen und Kunden kollaborieren lässt, so dass diese Zusammenarbeit Synergieeffekte erzeugen kann. Dadurch kann die Asymmetrie, die in der Wirtschaft zwischen den Zielen der Produzenten und Kunden besteht, gemindert werden.

Die Co-Kreativen haben das gemeinsame Ziel, etwas Neues zu entwickeln, Time-to Market zu mindern und die Kosten der F&E Abteilungen zu reduzieren, sei es durch Kunden-Produzenten Tandems oder auch in den Entwicklungsteams. Die Mitglieder haben möglichst unterschiedliches Wissen, Fähigkeiten, Erfahrungen und Kompetenzen, die dazu beitragen, ein Produkt oder eine Dienstleistung optimal zu entwickeln. Auch braucht es Vielfalt in den Persönlichkeitstypologien, Gender und Demografie, denn wenn alle vom gleichen Schlag sind, kann das Team auch schnell ineffizient werden.

Team-BildDiese Teams sind oft quergebürstet, die Mitglieder haben Ecken und Kanten und es bedarf wahrlich eines Jongleurs, diese zu einem leistungsfähigen Team zu entwickeln. Sie stellen den Status Quo in Frage, sind keine JA-Sager, Ideenreichtum soll gefördert werden, doch letztlich wird Anpassung belohnt, jemand, der ins Team passt, den richtigen FIT mitbringt.

Brauchen wir einen Shift im Leadership?

Das Bild fällt auf ausbalancierte, flexible, starke Führungskräfte, die starke Persönlichkeiten in ihrem Team fördern, begrüßen, aushalten, steuern und entwickeln. Nicht auf den Manager (Sie erinnern sich, Manager kommt von Manege, also der, der Ansagen macht, die anderen Männchen machen und durch den brennenden Reifen springen lässt), oder so wie Peter Drucker es schon ausgedrückt hat: „90 Prozent dessen was wir Management nennen, bedeutet, den eigenen Mitarbeitenden im Weg zu stehen“.

Das Zeitalter New Work verlangt nach Führungskräften, die steuern, moderieren, für Entscheidungen sorgen, Konflikte lösen, das Team nach ergänzenden Fähigkeiten zusammensetzt, das Ziel fokussiert und für psychologische Sicherheit und Erfolge sorgt. Er oder sie hält Vielfalt aus und geht als Vorbild die Extrameile. Und auch die Frage, was kann weggelassen werden? Welche Rollen können direkt von den Teammitgliedern übernommen werden. Nicht einfach, sondern ein wahrer Shift!

Mastermind-Gruppen, Working-out-Loud-Circles, Mentoren-Mentees Tandems… welche Sehnsucht liegt dem zugrunde?

Vielleicht die Sehnsucht und Suche nach Zugehörigkeit, Unterstützung, Wertschätzung, Sicherheit, Erfolg, Sinn, was oft in den traditionellen Projekt- und Linienteams nicht erfüllt wird. Bei einer Mastermind Gruppe oder bei einem Mentor-Mentee-Tandem geht es darum, jeden einzelnen in seiner Zielerreichung zu unterstützen. Es geht um Wissens- und Erfahrungsaustausch, eine Regelmäßigkeit, Disziplin und Commitment gegenüber einer oder mehreren Personen. Daraus resultiert, zu einem gewissen Grad, assoziatives Lernen, in Tandems oder Gruppen, je nach Kenntnisstand der Teilnehmer. Man bekommt Denkanstöße und interessante Ideen. Es entsteht nichts gemeinsames, da in kurzer Zeit viele Ziele bearbeitet werden. Doch jeder für sich erfährt tolle Ergebnisse und Lernerfolge.

Ist ein roter Faden erkennbar? Eine neue Führungs- bzw. Unternehmenskultur

Sowohl in den Co-kreativen Teams wie auch in den Mastermind-Gruppen sind Spielregeln, Begegnungen, Sichtbarkeit, Großzügigkeit und Beziehungen wichtig. Wir sehen z.B. bei Bosch, dass es mehr als 4.000 Mitarbeitende gibt, die in Working-outCircles eingebunden sind, sich über Silos, Hierarchien, Bereichs- und Unternehmensgrenzen vernetzen, austauschen und unterstützen. Die Mitarbeitenden werden selbstbewusster, empowered und bilden tragfähige Netzwerke, die Innovationen zulassen und fördern. Diese Begegnungen auf Augenhöhe finden wir auch in erfolgreichen Co-kreativen Teams, wo Kunden mit Entwicklern, Personen aus dem Marketing, Vertrieb und Projektmanagement erfolgreich zusammenarbeiten.

Fazit: Neues Verhalten auf Augenhöhe wird Schritt für Schritt erlernt, das Alte muss dem neuen weichen!

 

 

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