Zukunftskompetenz: Entscheiden und Entschiedenheit
Entscheiden ist keine neue Herausforderung. Jedoch gibt es in der neuen Arbeitswelt, in der New Work zwei wesentliche Aspekte, die anders gesehen werden.
- Die Gegebenheiten der VUCA-World verändern die Prämissen und Regeln. Die Komplexität der Situationen führt dazu, dass die Vorhersagbarkeit von Entwicklungen bzw. Konsequenzen stark abnimmt. Häufig handeln wir jedoch noch so, als wäre die Zukunft berechenbar, obwohl wir wissen, dass das falsch ist.
- Um der Komplexität (s. unten aufgeführte Stacy-Matrix) weiterhin gerecht zu werden, ist es wichtig, wie man gemeinsam, kollaborativ (als Tandem, in der Gruppe oder als Team in der Organisation) Entscheidungen trifft. Es braucht mehr Beteiligung, höhere Flexibilität, agilere Prozesse, Experimentierfreude, mehr Vertrauen, Zutrauen, Delegation sowie wert- und werteorientierte Entscheidungen.
Entscheiden ist wichtig und schwierig. Man muss bereit und mutig sein, die Konsequenzen und Verantwortung zu tragen. Dies ist ein persönliches Übungsfeld ähnlich wie “Muskelaufbau”. Keine Entscheidung zu treffen, ist auch eine Entscheidung, führt aber eben häufig zu Stagnation oder Rückschritt.
Laut dem Münchner Hirnforscher Ernst Pöppel treffen wir täglich rund 20.000 Entscheidungen. Die meisten davon blitzschnell und ohne Reflexion. Da schnellt der Zeigefinger nach vorne, sobald der Wecker am Morgen schrill klingelt und auf die Snooze-Taste drückt. Ah, zehn Minuten länger im Bett liegen bleiben.
Als Führungskraft musst du Entscheidungen treffen für dich selbst, für das Team, die Organisation, die Familie, im Freundeskreis. Es gibt jedoch nicht nur die kritisch-analytische Art durch logisches Vergleichen und Beurteilen sich der möglichen “Wahrheit” anzunähern, sondern auch eine intuitive. Gleichzeitig sind wir immer wieder mit Widersprüchen und Dilemmata konfrontiert. Wir sind je nach Gemütslage und Tageszeit in unterschiedlicher Verfassung.
Häufig müssen wir auch gemeinsam mit anderen Personen Entscheidungen treffen, die anders „ticken“ als wir, sei es aufgrund ihrer Sozialisierung, dem kulturellen Hintergrund, der inneren Balance, des nötigen Fachwissens, der Persönlichkeits-Typologie oder der Tagesverfassung.
Unsere Entscheidungsfähigkeit, unsere Entschiedenheit wird lt. wissenschaftlichen Untersuchungen davon beeinflusst, ob wir diese morgens treffen, wenn unser Geist und unser Körper noch ausgeruht, aufnahmefähig sowie flexibel und umsichtig sind. Sind wir hingegen gestresst, werden wir angriffslustiger und verlieren unseren Zugang zu unseren Lösungskompetenzen.
Wir können verschiedene Techniken wählen und auf strukturierte Methoden zurückgreifen. Entscheidungstechniken haben alle das Ziel, Transparenz in die Entscheidungssituation zu bringen und – vielleicht irrige – Grundlagen und Annahmen bewusst und sichtbar zu machen und somit mehr und bessere Alternativen zu generieren.
Hier einige Möglichkeiten:
· 1 x drüber schlafen als Spielregel für sich selbst und in der Tandem-Führung, bevor die Entscheidung getroffen wird. Pro und Contra Listenbeinhalten qualitativen Entscheidungskriterien, wie Kosten, Dauer, Zuverlässigkeit.
· Die SWOT-Analyse, auch Stärken-Schwächen-Analyse – auf englisch SWOT-analysis genannt – ist eine Technik, die eingesetzt wird, um Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken eines bestimmten Projekts oder einer Entscheidungs-Thematik zu ermitteln.
· Die Entscheidungsmatrix (Pro und Contra Liste) ist eine zweidimensionale – tabellarische – Darstellung aller möglichen Handlungsalternativen und der für die Entscheidung relevanten Kriterien. Die Anzahl der erfüllten oder nicht erfüllten Kriterien sowie das Maß der Erfüllung zeigen den Nutzen oder den Wert der jeweiligen Alternative an.
Und manchmal hilft ein Perspektivenwechsel, sei es über systemische Fragen „was würde xy dazu sagen oder auch das Tetralemma, wo wir 5 verschiedene Denkpositionen einnehmen dürfen.
Das Tetralemma ist eine neue Denkmethode, um komplexe Probleme anzugehen, indem sie nicht nur zwischen zwei Alternativen wählt, sondern auch die Möglichkeit offenlässt, dass beide oder keine der Alternativen gültig sein könnten. Dies ist wichtig, da traditionelle binäre Entscheidungsmodelle oft zu starren Denkweisen führen können. Dies ist nicht immer angemessen, um mit den dynamischen und komplexen Herausforderungen der modernen Arbeitswelt umzugehen.
Im Tetralemma erleben wir, dass es mehr Entscheidungsoptionen gibt als schwarz oder weiß, Mann A oder B, klassisch oder agil. Nämlich: 1. Das Eine. 2. Das Andere. 3. Beides. 4. Keines. 5. Oder ganz was anderes. Hier ein schönes Beispiel zum Schmunzeln. Eine Frau hat Angebote von zwei Männern, mit ihnen eine Beziehung zu führen.
- Das Eine: Sie entscheidet sich für Mann A.
- Das Andere: Sie entscheidet sich für Mann B.
- Beides: Sie entscheidet sich für Mann A und Mann B.
- Keines: Sie entscheidet sich weder für Mann A oder Mann B. Vielleicht für C.
- Ganz was anderes: Sie verzichtet auf eine Beziehung. Entscheidet sich für eine Frau oder geht auf Reisen. Hier sind der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt.
Bei diesem Tetralemma Beispielzeigt sich sehr schön, wie der Entscheidungs- und Handlungsraum beim Vorliegen eines Dilemmas oder einer Zwickmühle erweitert werden kann. Mann A oder Mann B sind nur die ersten beiden Positionen des Tetralemmas, doch es gibt hier drei weitere Möglichkeiten.
Auch in Tandems oder Teams kennen wir unterschiedliche Entscheidungsverfahren.
Tatsächlich haben wir schon viel gewonnen, wenn wir als Führungskräfte intuitiv begreifen, dass wir Unsicherheiten akzeptieren müssen, statt diese durch eine vorgetäuschte Sicherheit zu ersetzen. Wenn du dich als Führungskraft mit praktischen Regeln, Strategien und Tools ausgestattest, die zielführendes Entscheiden unter Unsicherheit einfacher und intuitiv machen, ist die nächste Runde schon gewonnen. Hierzu zählt nach meiner Erfahrung auch die Kollegiale Beratung und der Blick darauf, ob die Entscheidung als Kompromiss, als Konsens oder nach der KonsenT Methode erfolgen soll. Doch was ist genau was:
Kompromiss: Ein Kompromiss ist eine Entscheidungsfindung, oder auch Lösung eines Konflikts, durch gegenseitige freiwillige Übereinkunft, unter beiderseitigem Verzicht auf Teile der jeweils gestellten Forderungen. So wie der kleinste gemeinsame Nenner.
Konsens: Hier fragen wir: wer ist dafür und schauen, dass wir die Zustimmung maximieren. Es wird weniger Rücksicht auf Minderheitsbedürfnisse genommen und je nach Spielregeln, können Enthaltungen als Zu- oder Gegenstimmung gewertet werden.
KonsenT bedeutet im Gegensatz zu Konsens, dass nach Einwänden gefragt wird, und es darum geht, diese zu minimieren, d.h. Minderheiten zu integrieren. Dieses sehr kraftvolle KonsenTverfahren eignet sich besonders in selbstorganisierten Teams, in der neuen Arbeitswelt. In einer Entscheidungsrunde ist es normal, dass es Personen gibt, die einer bestimmten Problemlösung bzw. Entscheidung zwar gar nicht zustimmen – weil es sie nicht betrifft – diese aber auch nicht ablehnen.
Fazit: Es verändert sich die Entscheidungsfindung in der neuen Arbeitswelt und wir benötigen Perspektivenwechsel und auch die Einbindung der wichtigen Player. Sieh diese Beispiele als Ergänzung zu deinem bisherigen Wissen, probiere sie in deinem Arbeitsumfeld aus und teile uns deine Erfahrungen mit diesen Methoden oder auch deinen bevorzugten Techniken gerne mit.
- Allgemein
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