Hybride Führung – hier scheinen einige Superkräfte noch im Dornröschenschlaf zu sein!

So wie ihr es in eurer Organisation gerade ausprobiert, designen viele andere mit unterschiedlichen Tools neue Arbeits-(zeit)modelle, damit die Zukunft erfolgreich wird: Die einen schreiben die Betriebsvereinbarung neu und alle einschl. der Führungskräfte gehen wieder ins Büro zurück. Oder alle bleiben im Homeoffice, bis auf einige Präsenzmeetings, dafür werden die Büroflächen umgebaut, damit es New Work like wird. Oder alle bleiben fixe 3 Tage zu Hause und kommen für 2 Tage ins Büro. Das ist noch nicht hybrid!

Häufig erlebe ich, dass in einem Setting, also wo gleichzeitig ein Teil des Teams im Büro und ein anderer Teil zu Hause ist, doch alle online bzw. virtuell miteinander kommunizieren. Ich höre: das ist fair? Und mein kleines inneres Teufelchen denkt… oder fehlende Kompetenz in Bezug auf hybride Führung? Auch das ist noch nicht hybrid!

Eine kürzlich von mir durchgeführte Befragung ergab, dass eine wichtige Zukunfts-Kompetenz gute hybride Führung ist (Auskunft der HR-Befragten zu Zukunfts-Leadership-Kompetenzen) denn noch immer ist ein natürlicher Umgang beim Führen von hybriden Teams eher die Ausnahme und nicht die Regel.  Hybride Führung, hybride Moderation wird als schwierig angesehen obwohl sich fast alle einig sind (HR und Top-Management), dass die hybride Welt gekommen ist, um zu bleiben.

Bildquelle: Weka Verlag

Doch das Mindset dafür liegt noch im Dornröschenschlaf. Technische Möglichkeiten auszuschöpfen, die Vernetzung zwischen on- und offline sowie der Blick auf People & Performance zu lenken,  bringt viele Argumente auf die Haben-Seite. Daher sehen wir in unserer neuen Lernreise „New Work Mindset“ im erweiterten Guide für Führungskräfte das Thema „Hybrides Führen“ als „Pflichtprogramm“. https://www.youtube.com/watch?v=-sof0yN8Ei0

Denn gut organisiert bietet hybrides Führen das Beste aus beiden Welten (G. Fürstberger), aus der virtuellen bzw. online und der Präsenz-Welt. 

Doch Vorsicht Stolpersteine: Was müssen wir Führungskräfte im Hybriden Set-Up beachten? (lt. MDI)

 Wie in der agilen Arbeitswelt so sind auch in dem hybriden Umfeld die drei Führungsprinzipien Transparenz, Iteration und Empowerment eine große Hilfe. Und hier gibt es noch weitere drei Stolpersteine auf dem Weg zur hybriden Superkraft:

1. Erkenne deinen Stolperstein „Proximity Biases“

Sei dir deiner möglichen Vorurteile gegenüber der einen oder anderen (online bzw. offline) Mitarbeitergruppe bewusst. Gemeint ist, dass wir annehmen, dass Menschen, die näher an uns als Person oder dem Team sind, bessere Leistungen erbringen und bessere Arbeitskräfte seien. Das kann dazu führen, dass diese Personen mehr Erfolg im Unternehmen haben. Offline first!

2. Erkenne mögliche Stolpersteine bei dir oder im Team die „Angst etwas zu verpassen“ FOMO

Ein schöner Begriff ist dabei die „Demokratie der Anwesenden“, was heißt, dass Menschen, die in einem regelmäßigen Kontakt stehen, wichtige Entscheidungen gemeinsam treffen und andere dabei außen vor lassen.  Dadurch verpassen die virtuellen Kolleginnen häufig die informellen, doch sehr wichtigen Gespräche. Offline immer mit dabei!

3. Erkenne die sogenannte „Presence Inflation“

Hier geht es um Mitarbeitende, die öfter als andere ins Büro kommen, ihre Netzwerke pflegen und sich austauschen, mal schnell an der Kaffeemaschine, in der Kantine. Lt. MDI haben Menschen, die Vollzeit remote arbeiten, 50-fach geringere Chancen, befördert zu werden. Uns als Leader muss es bewusst werden, welche Auswirkungen Remote Work haben kann und wie wichtig es ist, trotz Homeoffice sichtbar zu sein. Offline besonders fördern!

Fazit!  Hybrid-Leadership ist mehr als Führung auf Distanz!

Jetzt geht es darum, die entsprechenden Skills zu entwickeln, sich gegenseitig zu unterstützen, zu reflektieren und voneinander zu lernen, gerade als Führungskräfte.

Wie kann ich die neuen technischen Tools gut beherrschen, welches Skill-Set in Bezug auf Moderation und Führung muss ich adaptieren, und welches Mindset brauche ich (s. Stolpersteine), um in meiner eigenen Stärke zu sein (Selbstorganisation, Reflexion, Achtsamkeit, Fortbildung, Coaching, Sparring etc.).

Wie müssen in Zukunft Anreizsysteme aussehen? Haben wir früher bei der Ernennung einer Führungskraft mit remoten Teams nach Reisefreudigkeit gefragt, nach Flexibilität der eigenen Arbeitszeit, wenn die Teams über verschiedene Zeitzonen verteilt waren, so werden wir in Zukunft diese Führungskompetenzen, dieses Mindset für neue Technologien aber auch für das diverse Setting evaluieren. Welche Rekrutierungsmechanismen brauchen wir?

Und auch die Frage nach neuen Führungsformen ist berechtigt, z.B. temporäre Führung, geteilte Führung um die Führungsarbeit in der hybriden Arbeitswelt organisatorisch umzusetzen. Bei Führungstandems geht es um das Ausverhandeln der unterschiedlichen Stärken, Flexibilität und der Wille, voneinander und miteinander zu lernen.

Die Führungskraft von morgen ist nicht unbedingt fachlich die oder der Beste, sondern ein Veränderungsbegleiter, daher müssen Führungsspannen, Loslösung von operativen Tätigkeiten u.v.m. neu organisiert werden. Dies geht Hand in Hand mit neuen Anreizsystemen, Facilitation-Techniken, Fachkompetenz und Management 3.0.

Die Gestaltung der Führungsrolle ändert sich und wird sich noch weiter verändern.

Agile Projektmethoden halten mehr und mehr Einzug in die Organisationen und damit auch temporäre Führungsrollen, Führen ohne disziplinarische Funktion, flachere Hierarchien, geteilte Führung oder auch Shared LeaderShift (www.sharedleadershift.com). Hier sind Vergütungsmodelle und Anreizsysteme noch nicht ausgereift. Vieles wird diskutiert und nachjustiert und vielleicht öffnen diese Veränderungen in Zukunft mehr Frauen den Weg in die Führungs-Rolle und machen Leadership wieder attraktiv.

Dann wäre der Dornröschen-Kuss auch im Management und bei den Top-Leaders Wirksam!