Internationale Personalentwicklung – Basis für den Erfolg internationaler Geschäfte

Hochsommer: meine schönste Seminar-Lokation, ein wunderbares Schloss mit einer einladenden Wellness-Oase, das Wetter viel zu schön, um zu arbeiten und trotzdem wurde mir heiß und dann wieder kalt.

Ich erlebte es wieder einmal, dass im internationalen Management Märkte zusammengelegt werden, Brand Manager eingesetzt werden für drei oder mehr Zielmärkte, die nur die Sprache ihres eigenen Heimatmarktes sprechen können und natürlich englisch, aber auch nicht alle fließend. Die Kommunikation holpert, geht über Dritte und das schlägt sich in den Umsatzzahlen nieder.

Was für die Marktentwicklung gilt, gilt auch für die Personalentwicklung.

Eine Marke, die Kundenbeziehungen aufbauen und pflegen soll, wird durch Führungskräfte vertreten, die sich in der Sprache und Kultur der Kunden verständigen können, sonst wirkt es arrogant und distanziert. Und ähnlich ist es auch bei den Mitarbeitern, welcher Logistik-Bereich kann schon sicherstellen, dass sich alle in der Drittsprache, d.h. Englisch unterhalten können. Auch hier geht die Mitarbeiterbeziehung und –Bindung ganz schnell den „Bach runter“, wenn der Chef nie zum Small Talk vorbei kommt, angespannt ist und daher nie lächelt.

Europa ist durch die vielen Nationalitäten und Sprachen ein sehr herausfordernder Markt. Amerikaner und Chinesen mögen ihre Köpfe schütteln, wenn für einen kleinen Markt wie Ungarn von ca. 10 Millionen Verbrauchern, diese schwierige Sprache gelernt werden muss. Doch dies ist wichtig, um eine glaubwürdige und überzeugende Marke auch als „Employer-Brand“ aufzubauen. Dolmetscher und Übersetzer sind nur ein Teil der Lösung. Auch das unterschiedliche Verhalten muss verstanden werden, wie werden Verbesserungsvorschläge, Assessment-Center, Mitarbeiter-Beurteilungsgespräche und Zielvereinbarungen wahrgenommen und mitgetragen?

Da ist der Schritt in einen großen, wachsenden Markt wie China fast schon wie ein Kindergeburtstag !

Die Entscheidung für diese Unternehmen bedeutet: Brand Manager in unterschiedlichen Ländern, Sprachen und Kulturen, die zu Unverständnis, wahrgenommener Arroganz und Unnahbarkeit führt oder Country Manager, die mit Marken vom Low-End zum High-End das Unternehmen vertreten. Wie geht man in dem letzteren Fall mit dem „Bauchladen-Image“ um, das doch wohl erklärt werden kann, während im ersten Fall in einigen Regionen eine Verständigung gar nicht erst möglich ist.

Welche Erfahrungen haben Sie mit diesen länderübergreifenden Kundenkontakten und der Marktbearbeitung gemacht? Wie sind Sie mit den fehlenden Sprachkenntnissen umgegangen oder aber mit dem „Bauchladen-Syndrom“. Für Europa mit über 50 Sprachen (Europäisches Patentamt) ist das wie beim Turmbau zu Babel, oder die Wahl zwischen Pest und Cholera.