Im Jahr 2022 hat der durchschnittliche Arbeitnehmer zehn Unternehmensveränderungen erlebt – etwa eine Umstrukturierung zur Erzielung von Effizienzgewinnen, einen Kulturwandel zur Erschließung neuer Arbeitsweisen oder die Ablösung eines veralteten technischen Systems – im Vergleich zu zwei Veränderungen im Jahr 2016.
Während immer mehr Veränderungen anstehen, stößt die Belegschaft an ihre Grenzen: Eine Umfrage von Gartner https://www.gartner.de/de ergibt, dass die Bereitschaft der Mitarbeiter, den Wandel im Unternehmen zu unterstützen, im Jahr 2022 auf 43 % sinkt, verglichen mit 74 % im Jahr 2016.
Die Bewältigung der letzten drei Jahre hat den Mitarbeitern viel abverlangt – sie haben es zwar geschafft, doch zu einem sehr hohen Preis. Das unermüdliche Sprinten bedeutet auch, dass viele Mitarbeiter nun auf Sparflamme laufen. Noch nie gab es so hohe Krankenstände, die Wechselbereitschaft und die Suche nach einem neuen Arbeitgeber laufen auf Hochtouren. Doch jeder eigene Wechsel bedeutet eine hohe Energie-Investition und auch das zehrt an den Kräften.
Die Transformation von Unternehmen steht auch im Jahr 2023 im Vordergrund, da Unternehmen weiterhin hybride Arbeitsweisen verfeinern und auf die dringende Notwendigkeit der Digitalisierung reagiert werden muss, während sie gleichzeitig mit der Inflation, einem anhaltenden Talentmangel und Einschränkungen in der Lieferkette, Unsicherheiten in der Energieversorgung und vieles mehr zu kämpfen haben.
Die Lücke zwischen dem erforderlichen Veränderungsaufwand und der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter wird gerne als „Transformationsdefizit“ benannt.
Doch liegt die Ironie des Schicksals darin, dass viele Ziele der Transformation – die Neugestaltung von Teams und Strukturen, die Automatisierung von Routinetätigkeiten, Einsatz der künstlichen Intelligenz und die Umgestaltung der Unternehmenskultur – darauf ausgerichtet sind, Burnout und Ermüdung zu verringern und die Effizienz zu steigern. Doch die fehlende Bereitschaft der Mitarbeiter, dies auch noch anzugehen, wird oft nicht gesehen und viele Führungskräfte gehen die Veränderungen durch kurzfristige Lösungen und Erhöhung der Geschwindigkeit an. Es scheinen alle irgendwie auf „Speed“ zu sein.
Der große Fallstrick: Zu schnelles Handeln ohne Einbindung der Mitarbeitenden.
Der häufigste Fehler beim Veränderungsmanagement besteht heute darin, dass man versucht, eine Dynamik für die Transformation aufzubauen, indem man das Gaspedal durchdrückt: Speed ist das Mantra. Lt. Gartner- Umfrage aus dem Jahr 2022, wählen 75 % der Unternehmen einen Top-Down-Ansatz. Hier legen Führungskräfte die Veränderungsstrategie fest, erstellen detaillierte Umsetzungspläne und setzen ein hohes Maß an Veränderungskommunikation ein. Das Ziel und der Wunsch ist es, dass die Mitarbeiter den neuen Weg einfach mittragen ohne zu wissen, um was es geht und dass die Manager als Vorreiter und Vorbilder für ihre Teams die Führung übernehmen, das ist ganz klassisch Old Work. Lasst uns weiter aus der Studie zitieren:
· 55 % Prozent der Mitarbeiter nahmen erhebliche Einbußen bei ihrer eigenen Gesundheit, ihren Teambeziehungen und ihrem Arbeitsumfeld in Kauf, um während der Unterbrechungen und der neuen Arbeitsweisen eine hohe Leistung aufrechtzuerhalten.
· Nur 36 % der Mitarbeiter gaben an, großes Vertrauen in ihr Unternehmen zu haben, wobei die Mitarbeiter vor Ort das geringste Vertrauen haben.
· 50 % der Mitarbeiter gab an, dass es ihnen schwer fiel, die Informationen oder Personen zu finden, die sie für die Erledigung ihrer Aufgaben benötigten, und das bei einer ständig wachsenden Zahl von Aufgaben.
Auf dem Weg zu einer nachhaltigeren Transformation.
Um das Beste aus der Veränderungsenergie in Ihrem Unternehmen herauszuholen, müssen sich Führungskräfte laut Gartner-Analyse auf zwei Elemente konzentrieren: Priorisierung des Wandels und Umgang mit Ermüdung.
1. Planen aktiver Ruhephasen, um die Veränderungsenergie aufzubauen und zu erhalten.
Fern- und Hybridarbeit hat die Unterscheidung zwischen Arbeit und Leben verschwinden lassen. Laut dem Lohnbuchhaltungsunternehmen ADP leisteten Arbeitnehmer im Jahr 2022 immer noch das Äquivalent von mehr als einem Arbeitstag (8,5 Stunden) unbezahlter Überstunden pro Woche.
Die Analyse von Gartner zeigt auch, dass mehr Arbeitszeit nicht zu einer höheren Leistung führt, denn
- Erholung steigert die Leistung – wenn sie proaktiv ist. Unternehmen müssen ihren Umgang mit Ruhepausen überdenken und sie in den Arbeitsablauf einbinden, um Burnout zu verhindern.
Untersuchungen von Gartner zufolge tragen verfügbare, zugängliche und angemessene Ruhepausen dazu bei, die Leistung der Mitarbeiter um 26 % zu steigern und die Zahl der Mitarbeiter, die unter Burnout leiden, um das Zehnfache zu senken.
2. Einbinden der Mitarbeitenden in die Veränderungspläne.
Beim Open-Source-Veränderungsmanagement werden die Mitarbeitenden als aktive Teilnehmer in die Planung und Umsetzung von Veränderungen einbezogen.
Regelmäßige, ehrliche Gespräche über die Veränderung geben die Möglichkeit, Fragen und Meinungen mitzuteilen, was das Verständnis fördert und ihnen das Gefühl gibt, dass sie Teil des Veränderungsprozesses sind. Untersuchungen von Gartner haben ergeben, dass dieser Schritt den Erfolg von Veränderungen um 32 % steigern kann.
3. Die Rolle der Führungskräfte im Wandel neu definieren.
Wir predigen: New Work braucht New Leadership. Und das geht wie jede andere Veränderung nicht auf Knopfdruck. Nicht nur die Selbstorganisation, die Reflexionsfähigkeit steht auf dem Programm, auch die Tatsache die Bedürfnisse der Führungskräfte mit den Erwartungen ihrer Mitarbeiter in Einklang zu bringen. Hinzu kommt, dass auch die Führungskräfte mit dem Wandel überfordert sind, so dass es für sie schwierig ist, bei all den Veränderungen ein wirksames Vorbild zu sein. Nur 57 % der Führungskräfte geben an, dass sie in ihrem Arbeitsalltag genügend Kapazitäten haben, um ihre Teams bei Veränderungen zu unterstützen, sei es in der Rolle als laterale FührungsKRAFT, als Coach, als Enabler und Empowerer.
Anstatt von Führungskräften zu verlangen, dass sie sich für jede einzelne Veränderung einsetzen, sollten sie die Resilienz ihrer Teams fördern. Leader, die die Fähigkeit ihrer Teams fördern, sich selbst durch den Wandel zu navigieren, selbst zu organisieren, können Leistung ihrer Mitarbeiter um 29 % steigern und gleichzeitig der eigenen Überlastung vorbeugen.
Oft können diese Führungskräfte den Wandel nicht genau beschreiben, lediglich die Vision oder das Ziel. Doch die Schritte können sie gemeinsam mit den Team-Mitgliedern entwickeln, immer wieder nachjustieren, priorisieren, so dass jeder Mitarbeiter weiß, was der eigene Beitrag ist, wie das Team sich gegenseitig unterstützen und selbst organisieren kann. So kann das Team durch das eigene Tun lernen. Stärken können erkannt und zielgerichtet eingesetzt werden.
4. Neues Lernen in selbst-organisierten Teams ermöglichen:
Gerade in diesem Setting von stetigen Veränderungen fehlt oft die Zeit fürs Lernen, seien es Soft Skills oder neue digitale Tools. Auch hier braucht es neue Wege. New Learning for New Work!
- Reverse Mentoring bringt Fachwissen von den jüngeren Generationen zu den älteren, oder von Mitarbeitern zu den Vorgesetzen, einfach einmal anders herum und immer auf Augenhöhe und mit dem Vorsatz: Make me better!
- Lernreisen in kleinen Gruppen oder Tandems schaffen psychologische Sicherheit, fördern die kollegiale Beratung und Unterstützung, vernetzen zwischen Silos, Hierarchien und unterstützen den Wandel in der Zusammenarbeit hin zu New Work mit Werten wie Offenheit, Vertrauen, Kollaboration, (Selbst)-Verantwortung, Commitment und Wachstum.
Gemeinsam mit dem @Mainproject der #THAschaffenburg entwickeln wir von Wietasch & Partner Lernreisen sowohl für Mitarbeitende wie auch für Führungskräfte z.B. „New Work Mindset-Shift“ oder „Leadership & New Work“.
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