7. April 2017

Fitness für den Markt der Zukunft! Auf dem Weg zu mehr Agilität und dynamischen Fähigkeiten?

Selbstfahrende Fahrzeuge, flächendeckende Elektromobilität, agile Unternehmen, Roboter in der Dienstleistung! Für manche eine Zukunftsvision, für andere ein Phantasiegebilde.

Die Entwicklungen der Industrialisierung haben uns gelehrt; es sind nicht alle Bereiche gleichermaßen und nicht gleichzeitig betroffen. Es wird eine „Hybridisierung“ geben, einen Übergang mit beiden Systemen, doch letztlich bedeutet Digitalisierung für jeden, dass neues Wissen und neue Fähigkeiten erforderlich sind. Und manch einer fällt RAUS! Nach dem Motto: wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.

Agilität und dynamische Fähigkeiten auf allen Ebenen der Organisation

Als Zweitlektorin einer spannenden Bacherlor-Arbeit „Ready for Industry 4.0 – Measuring Dynamic Capabilities…“ habe ich es sehr begrüßt, dass dieses Thema den zukünftigen Führungskräften und Unternehmenslenkern schmackhaft gemacht wird. Messbarkeit, Verantwortlichkeit, Benchmarks? Markt-Fitness? Steuerung von Dynamic Capabilities?

Wie können Organisationen gesteuert werden, so dass sie immer State-of-the-Art sind! Agil, flexibel, modern, zukunftsorientiert und ganz vorne mit dabei! Schnell fallen Markennamen wie Google, Apple, facebook, Tesla aber auch traditionelle Marken wie Daimler, Bosch, EWE, Commerzbank…

Nicht alle Fähigkeiten können von den erfolgreichen „Start-Ups“ übernommen werden, die nicht einmal 20 Jahre alt sind, Standorte im Silicon Valley oder Berlin City haben und eine sehr, sehr junge Mannschaft. Im Vergleich dazu sind Traditionsunternehmen über viele Generationen gewachsen, haben Mitarbeiter und Führungskräfte, die jahrzehntelang erfolgreich an Bord sind. Wie funktioniert hier Innovation 4.0?

Nicht alle Unternehmen sind innovationsgetrieben, aber jedes Unternehmen strebt nach neuen Erfindungen, ständiger Verbesserung. Die Herausforderungen sind: Deutlich schneller und effizienter zu sein, neue Produkte auf den Markt zu bringen, bessere Serviceleistungen zu bieten, steigende Anforderungen an Vertrags- und Kundenbeziehungen, alles soll zügiger und kostengünstiger sein. Doch WIE?

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Hier einige Beispiele aus der Praxis:

Zusammenarbeit mit Startups: Während Startups die Möglichkeit haben, „out-of-the-box“ zu denken, bringen etablierte Unternehmen Ressourcen, Kundennetzwerke und die Notwendigkeit ein, schnell neue Produkte, Dienstleistungen, Prozesse oder Geschäftsmodelle zu entwickeln. Kurze, schnelle Wege der Unternehmens-Pionierphase geben Freiraum für Neues, Quergedachtes, Anknüpfung an die digitale Welt (High sense of urgency).

Agiles versus traditionelles Projektmanagement: Der Gedanke zum agilen Projektmanagement basiert auf Flexibilität, Anpassung, Selbstorganisation, während in klassischer Methode das Projekt vorab phasenorientiert (Wasserfall-Methode) durchgeplant wird. Es wird festgelegt, wie das Projekt abläuft, die Ressourcen werden über die Projektdauer zugeteilt, die Kosten werden im Vorfeld geschätzt. Der Endtermin kann mit dem Kunden vereinbart werden. Kling soweit bekannt!

Im agilen Projektmanagement ist der Teamgedanke sowie kontinuierliche Verbesserungsprozess in den „Sprints“ vorgesehen. Intensive Kommunikation, enge Zusammenarbeit immer ausgerichtet auf die Anforderungen des Marktes, des Kunden. Nach jedem Sprint – z.B. einmal pro Woche – wird im Review aus den gemeinsam gemachten Erfahrungen gelernt, Schnittstellen eingeladen, cross-funktionale Projektteams zusammengestellt. Der Kunde kann bereits vor Projektablauf Ergebnisse sehen und evaluieren. Natürlich geht auch aus ein Mix aus beiden Ansätzen: Hybrid!

Die Organisation von Teilprojekten nach agilem Projektmanagement schafft eine höhere Flexibilität und gibt einen ständigen Blick auf Verbesserungen und neue Inputs, sowie eine dynamische Betrachtung des Marktes, des Kunden, des Produkts aus der Zukunft und erhöht die dynamischen Fähigkeiten des Unternehmens. Die traditionelle Vorgehensweise gibt Vertrauen in bereits Bekanntes. Agile Teams agieren wie Start-Ups in der etablierten Organisation!

Bedeutung für das Management: Dynamische Fähigkeiten als Führungskraft und Fachexperte?

In einem dynamischen immer anspruchsvolleren Umfeld haben etablierte Rezepte und Vorgehensweisen Grenzen oder geben die falschen Antworten auf die Herausforderungen. So ist das weit verbreitete Führungsinstrument der „Individuellen Zielvereinbarungen“ für viele eine Bremse. Oft verändern sich während des Geschäftsjahres die Umfeld-Bedingungen, Prioritäten, die Zusammenarbeit, die Zyklen werden kürzer. Statt Individual-Leistungen ist cross-funktionale Zusammenarbeit (Bereiche, Expertisen) sowie das Wissensmanagement, rasche Innovationen sowie Neu-Entwicklungen erforderlich.Umgang mit Veränderungen und Change Management braucht eine intensive Interaktion und Kommunikation und Zusammenarbeit aller Beteiligten (Führungsaufgabe) sowie eine Ausrichtung der agilen Organisation auf die Markt- und Kundenanforderungen. Schaffen einer „diagnostischen Steuerung“, zur frühen Erkennung und Interpretation von Signalen und die Umsetzung in dynamische Fähigkeiten sind im Top-Management zu positionieren.Doch wer im Unternehmen kann diese ganzheitlichen „Dynamic Capabilities“ steuern, messen, entscheiden, entwickeln, so dass die gesamte Organisation „State-of-the-Art“ wird? Oder kann auch das hybrid angelegt werden? Die Geschäftsleitung? Organisationsentwicklung? Human Resources? Die Fachbereiche?

Wie funktioniert es in Ihrem Unternehmen? Wie wünschen Sie es sich?

  • Gibt es Messkriterien in Bezug auf die Markt-Fitness?
  • Gibt es ein internes „diagnostisches-Entwicklungs-Mentoring?
  • Wo ist diese Verantwortung angesiedelt?
  • Wie werden Zielvereinbarungen für Teams in einem dynamischen Prozess gelebt?

Bild: qimono / pixabay.com

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