Die Zukunft der Arbeit gestalten: Shared LeaderShift

Inzwischen wird das Raunen immer lauter. Wir müssen Führung neu denken. Und nicht nur das, wir sollten Führung in New Work, kollegiale Führung, Führung auf Augenhöhe, Führung lateral umsetzen. Doch wozu sollten wir das tun? Haben wir nicht schon genug ausprobiert? In der Matrix-Organisation unterscheiden wir fachliche und disziplinarische Führung, in der agilen Welt reden wir über Scrum bzw. Agile Master, Product Owner und Development Team.

Das Verständnis davon, dass reine hierarchische Formate einer alten Welt angehören, sollte sich etabliert haben. Doch in der Praxis erleben wir es häufig anders, da übernehmen Product Owner schon mal den transaktionalen Lead und übertragen Top-Down die Aufgaben an das Team. Command & Control lebt trotz aller agilen Formate weiter.

Das Mitarbeiter Engagement bleibt im ewigen Tiefflug.

Regelmäßig im September veröffentlicht Gallup den „Engagement Index“ und stellt immer wieder in Frage: wurde der Trend der geringeren Bindung fortgesetzt oder gestoppt? Sind die Mitarbeiter mehr engagiert, oder auf dem Sprung? So zeigt der Report 2022, dass 40 % der Deutschen Arbeitnehmer auf dem Sprung sind, 14 % sind aktiv auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz und dass 84 % keine bis wenig emotionale Bindung zum Unternehmen haben. Und am schlechtesten kommt die Führung weg. Der Beitrag, den der „direkte Vorgesetzte“ am sinkenden Engagement hat, ist gewaltig.

Hauptgrund für Burnouts: schlechte Chefs

Die häufigste Ursache für Burnout ist Gallup zufolge „ungerechte Behandlung bei der Arbeit“. Es folgten „eine unüberschaubare Arbeitsbelastung“, „unklare Kommunikation von Managern“, „mangelnde Unterstützung durch den Vorgesetzten“ und „unangemessener Zeitdruck“. Diese fünf Ursachen haben eines gemeinsam: „Wenn Sie einen schlechten Chef haben, ist es fast garantiert, dass Sie Ihren Job hassen werden.“ Ein schlechter Chef ignoriert seine Mitarbeiter, er respektiert und unterstützt sie nicht. „Ein solches Umfeld kann jeden unglücklich machen.“

Die Führungskräfte geraten zunehmend unter Druck

Tatsächlich haben wir es heute, auch in Folge von VUCA, Home-Office hin und wieder zurück, New Work, Reizüberflutung, Komplexität, Fachkräftemangel und neuen Arbeitsformaten wie Scrum & Co. mit enormen Herausforderungen zu tun. Neue Werte halten Einzug durch die Generation Y, dem demografischen Wandel und einem stärkeren Wunsch nach Selbstorganisation. Da heißt es loslassen, fördern, lateral führen, den Austausch suchen und sich als Führungskraft selbst neu auszurichten.

Bleibt alles anders?

Wenn ein Einzelner nicht weiter kommt, sucht ein intelligenter Mensch Unterstützung bei anderen. „Better together“ ist dann der Slogan. Mit der Familie, Freunden oder Kollegen wird gerne die „kollektive Intelligenz“ genutzt. Mehr und mehr finden wir Tandems, die sich eine Führungsrolle teilen, meist weil durch Teilzeitbeschäftigungen es sich nicht anders regeln lässt. In einem unserer Kunden wird die Führung der Bereiche auch durch drei Verantwortliche abgedeckt, aus unterschiedlichen Disziplinen. Führung auf mehrere Schultern verteilt, das macht die Anforderung an Führung leichter.

Shared LeaderShift als Antwort

In diesem Modell haben Eva Maria Danzer und Barbara Wietasch das Modell Shared LeaderShift entwickelt. Führungsverantwortung wird bei diesem Ansatz von einem Dreigespann, auch Triumvirat genannt, gemeinsam übernommen. Das Triumvirat setzt sich interdisziplinär zusammen und agiert kollaborativ auf Augenhöhe. Es findet sich auf allen Führungsebenen, solange es Ebenen gibt und auch dann, wenn die Selbstorganisation ihren Platz eingenommen hat.

Shared bedeutet, dass die FührungsKRAFT auf drei Köpfe verteilt ist, die gemeinsam die Führungsleistung erbringen.

Unter Shift ist zu verstehen, dass dieses Modell Führung durch alle Menschen in der Organisation übernommen werden kann, vorausgesetzt die persönliche Motivation und die entsprechende Kompetenz werden erbracht.

Shared LeaderShift kann in bestehenden, eher hierarchischen Strukturen ebenso zum Einsatz kommen, wie in flachen, selbstorganisierten Einheiten. Die Grundidee bleibt erhalten.

Das Triumvirat unter der Lupe

So weit, so gut. Führung wird also geteilt und gemeinsam erbracht. Wie genau soll das aussehen? Zunächst unterscheidet Shared LeaderShift drei Rollen im erwähnten Triumvirat.

Den Customer & Value Leader kennen wir schon aus dem Scrum. Er verkörpert den Blickwinkel des Kunden, stellt Anforderungen und definiert mit dem Team & Performance Leader die Messgrößen, Ressourcen und das Budget.

Auch der Team & Performance Leader stammt aus der Scrum-Familie. Diese Rolle ist angelehnt and den Agile bzw. Scrum Master und fungiert gleichzeitig als agile Coach. Er betreut in der Regel 5 – 7 Personen pro Team, u. U. auch mehrere Teams. Er ist verantwortlich für Ziele, Ressourcen und die „time & quality“ Leistungen.

Der People & Culture Leader ist neu in der agilen Welt und hat keine Wurzeln im Scrum. Inspiriert vom „Servant Leadership“ betreut er als Förderer individuelle Personen auf ihrer Entwicklungs-Reise und zwar teamübergreifend. Persönliches Coaching und individuelles Wachstum steht auf der Agenda, aber auch die Unterstützung des Team & Performance Leaders, wenn es Konflikte in den Teams geben sollte.

Erweitert wird das Modell um eine vierte Rolle, die des „Purpose & Strategy Leaders“. Jetzt haben wir sozusagen das Triumvirat+. Die Gestaltung einer Governance und der Unternehmenskultur sind die Aufgaben dieser Rolle, die sich als interdisziplinäres Team zusammen setzen kann.

Wie kann das Triumvirat oder auch das Triumvirat+ in die neue Rolle geführt werden?

1. Purpose: zunächst muss allen klar sein, wozu dieses neue Führungsmodell eingeführt werden soll, welche Vorteile die einzelne Führungskraft, die Mitarbeiter und auch das Unternehmen haben, wenn organisationale Veränderungen über „Führung“ gehebelt werden?
2. Strategie: wie soll dieses Experiment Einzug halten, wie darf es ausgerollt werden, wie können Erfolge gemessen werden?
3. Was ist zu tun:
   1. Die Triumvirate als solche, d.h. die neu zusammengekommenen Führungskräfte kommen als Team zusammen, Teambuilding, Vertrauensbildung, Spielregeln, Kennenlernen, alles, was schon zu Beginn geklärt und vereinbart wird, nimmt möglichen Konflikten den Wind aus den Segeln.
   2. Wie wollen wir unsere Prozesse gestalten? Häufigkeit der Meetings, Rollen in den unterschiedlichen Begegnungen, Transparenz, Tools, Entscheidungsfindung, Umgang mit Konflikten, vor allem wenn es doch einmal eskaliert werden muss.
   3. Wie können wir uns weiterentwickeln? Feedback, festlegen von Retros, möglicher Beauftragung von Coaches und Beratern, so dass der Spiegel von außen eingeladen wird.

Diese Lernreise hin zu Shared LeaderShift ist immer wieder neu. So wird sie maßgeschneidert je nach „Reifegrad“ der Verantwortlichen, und hier spielen sowohl die Leader wie auch die Mitarbeiter eine Rolle. Wie können die Mitarbeiter verstehen, dass es jetzt nicht nur einen Vorgesetzten gibt, der fordert und fördert, oder zwei Vorgesetzte – wie in der Matrix-Organisation – in der einer den fachlichen und der andere den disziplinarischen Hut auf hat, sondern dass es hier immer drei Rollen gibt, die zu wichtigen Entscheidungen zusammen kommen.

War die Matrix für viele Mitarbeiter und Führungskräfte eine Herausforderungen, braucht es bei Shared LeaderShift ein besonderes Mindset, auf die Zukunft gerichtet und vor allem im gemeinsamen Lernen und Gestalten verankert.

How to start Shared LeaderShift?

Die Umsetzung kann in verschiedener Form erfolgen, je nachdem wie groß der Shift sein darf, den die Organisation anstrebt. Entweder als Appetithäppchen im Experiment, als kleines Menü in Form einer lernenden Organisation oder als großes Gala Dinner im strategischen Redesign. Es ist angerichtet!

Haben wir Ihren Appetit geweckt? Dann nehmen Sie einfach Kontakt zu uns auf!

Eva Maria Danzer & Barbara Wietasch